以“今日提交明日答案”理念引领财务改革
——专访阿克苏诺贝尔集团财务主管 Peter van Rood
这项改革计划的背景是什么？
自从Hans Wijers于2003年加入阿克苏诺贝尔担任CEO后，就开始加强企业的管理中心，推动职能部门的专业化，并因而任命了一批新的部门领导，包括现任首席财务官 Keith Nichols，以及2007年任命我为集团财务主管。
是什么吸引你来担任该职务？
能参与构建像阿克苏诺贝尔这样的大型跨国企业的财务部门，实在是千载难逢的机遇。上世纪80年代，阿克苏诺贝尔在财务工作专业化方面走在较前面。例如，公司已采用支付处理中心模式，而其他大公司在若干年后才这样做。然而，上世纪90年代，财务部门的发展有所放缓。结果，该部门停止投资于创新，并失去了与同行相比名利前茅的地位。2007年阿克苏诺贝尔董事会授权重新设计财务部门，以使其运作和策略潜力重新得以充分发挥。
能参与构建像阿克苏诺贝尔这样的大型跨国企业的财务部门，实在是千载难逢的机遇。
你们怎样开始财务改革？
在最初几个月中，我们评估了现状，并基于对现状的了解，就怎样在2010年年底前将财务工作恢复到名列前茅的地位，制定了财务工作的使命、愿景和策略。有趣的是，那时制定的改革计划近年来没有根本性改变。我个人的经验是不要低估良好的愿景和策略对于团队方向的清晰和动力所起的作用。
这段时期也正值阿克苏诺贝尔收购帝国化学工业公司之际。这样规模的收购对财务部抱负的实现既可视为威胁，也可视为机遇。我们断定这是机遇。帝国化学工业公司有些良好的操作和优秀的员工，其中的一些员工因为财务改革的需要而留了下来，现在已成了我的管理团队成员。以积极的方式充分利用变革来增加团队的优势，这是第二条重要经验。为了支持财务改革的宏伟计划，董事会也支持保留优秀的专业人才。真正的专业人才勇于应对改革带来的挑战，这种经验不仅十分珍贵，也有利于未来职业发展。
因此，我们决定对财务部的员工和基础设施作出重大战略投资。财务改革影响财务工作的各个方面，并且使阿克苏诺贝尔的财务运营表现恢复到名列前茅的地位。
为了实现改革，团队中需要哪些技能和心态方面的改变？
我们的财务改革的一个重要内容是实现财务部内部的文化转变。新文化要与阿克苏诺贝尔集团的价值相符，尤其是要彰显团队合作、专业精神和持续发展。该部门以同一方式已运作多年，因此团队的技能和文化需要刷新。我们觉得有必要就财务部在公司中的定位以及个人如何发挥作用，引进新技能、培训现有团队成员和鼓励新态度。不是所有人都欢迎变革，这是不可避免的，我们必须着重消除对转型造成障碍的影响。在做到这一点的同时，也要确保日常业务活动的持续性和控制力。
由于工作环境变得更充满活力，员工开始更紧密合作，用共同愿景和追求成功的动因来激励团队成为头等大事，并对部门的每一个人都有益。做到这一点在人事变动期间尤为困难，因为人们不确定部门将来会变成怎样，自己的职务又是什么。在这种机构里焦虑情绪总是比较严重，但如果员工能专注于明确的目标和短期的任务，焦虑情绪可以受到有效控制。财务改革不只涉及组织策略，还涉及每个个人的重大转变，因此，疏导能量使之以积极的方式得以释放，对我们来说非常重要。
我们欣喜地看到，员工一旦能在包容、互相支持、注重继续学习的环境中工作，将会释放出多么巨大的潜力。参与改革的员工都比以前工作更积极。这是我的团队所有成员的巨大收获，他们为机构文化的改变作出了贡献。[[[PAGE]]]
就改变财务政策而言，改革意味着什么？
正确的财务政策是组织结构转变的基础，也是财务活动集中控制成功的关键。有了新的策略和方法，我们需要执行新的财务政策，以满足我们当今的需要，并为即将来临的流程变化做好业务上的准备。在这方面，财务政策支持集团内进行的更广泛变革，迈向核心流程更集中化的设计和执行。因此，重点领域之一是讨论由于财务系统和银行账户结构的变化，各项流程将如何改进。财务政策、财务系统和银行账户结构的结合，构成财务基础设施的主体，因此，三者同时更新对我们而言有很大意义。
我们修改后的一系列财务政策于2009年年中获得批准。它包含了与资本、流动性、货币、利率和信贷风险有关的政策。政策较简要，附有每项政策的准则，较详细地解释政策的运作。
财务风险管理的一个特别例子源自于2008年11月至2009年5月间，逾60%的阿克苏诺贝尔的债务组合需要再融资。当时正值信贷危机最严峻时期，要进行再融资必须审视所有选项，考虑一系列正常情况下无需评估的情境和解决方案，还要求我们处理政策中列出的所有财务风险。
改革对银行关系带来什么影响？
在计划实施之前，我们使用逾140家银行来进行现金管理，在现金的可见性及可得性、银行通信和现金管理效率方面面临很多挑战。在外聘顾问公司的支持下，我们在四个主要区域就现金管理业务进行招标。两个区域的招标已完成，其余两个将在2010年完成。具体实施预计在2011年完成，届时将由不到20家银行组成现金管理银团。我们也正利用机会来实施名义和实质现金池，将我们的银行策略与IT系统和财务政策相结合。
这些变化必然对阿克苏诺贝尔的合作银行结构带来深远影响，因此，我们管理银行关系的方式也在改变。 “哪些银行将纳入今后的长期银行安排？” “我们如何平衡对银行的要求与银行收取的费用？”“考虑到公司的银行业务需要、地域分布和成长目标，怎样的合作银行结构能使阿克苏诺贝尔未来处于最有利地位？”这类问题都需要作出回答。在金融危机期间和之后，所有这些问题都必须在不断快速变化的外部环境中妥善处理。
用共同愿景和追求成功的动因来激励团队成为头等大事，并对部门的每一个人都有益。
财务工作表现要恢复名列前茅的地位，技术基础设施是否也需要有重大改变？
由于财务部多年来一直在使用上世纪80年代的主机系统，创建全新的IT基础设施对改革计划的成功至关重要。2009年初，我们开始部署SAP作为新的财务管理系统。这包括设计和开发各种SAP财务工作模块，如内部现金管理、支付处理中心、 财务风险管理、银行通讯管理和SAP XI, 加上通过服务局应用SWIFTNet。这方面的工作任务重大。我们按计划在2010年4月，即部署工作开始后13个月左右，启用新设施。届时我们使用的软件将优于同行。我们将有一个架构来支持采购到支付和订单到现金的需求，这将使财务部处于更有利地位，进一步为阿克苏诺贝尔的各项业务提供支持。
该项目不仅规模令人瞩目，成本也控制在预算内。我们通过简化部署工作，采用核心功能并限制定制功能，小心选择顾问公司，在进程中平衡内部和外部资源，以减少承包开销，同时培育部门内部的技术力量。
公司财务改革成功的关键是什么？
每一方面的改革都需要来自财务部员工、我们的主要银行和其他业务伙伴的鼎力支持。此外，我们坚持不断地向管理高层宣传我们的计划及其带来的潜在好处。这样做并不容易，因为这些高管不参与日常财务工作。当我们开始实施改革计划时，财务部获得正式授权，代表集团履行中央财务职能，但事实却有很大不同。使财务部的职能与其授权达到一致需要时间、精力和与主要持分者的经常联系。我们的目标是尽量保持良好的互动，充分宣传改革及其对整个集团的好处，并成为专业服务的中心。
在下次专访中，Peter van Rood将介绍阿克苏诺贝尔如何解决再融资需求，包括如何制定风险管理政策。
