Karin Amacher - 力拓集团现金管理部财务主管
Oliver Wolfensberger -力拓集团财资运营部全球主管
在2007年收购了加拿大铝业公司之后，为了实现各项战略及运营目标，财务部必须对自身流程及组织架构进行重新评估与整合。当时我们有五个财务中心，但我们意识到这些财务中心有进一步合理化的空间，整个集团的财务流程也需要更有效地简化。
尽管新集团拥有一个庞大且内部差异巨大的财务部门，但我们仍可从铝业公司和力拓公司原有的架构中找出最有效的流程并加以利用。我们还需要精简财务队伍，同时确保项目管理和日常财务工作得以兼顾。
面临的挑战
尽管有些决定比较简单，但是在财务重组的过程中，我们不可避免地会遇到一些更具挑战性的决策。有些情况下，我们意识到财务部门承担的某些职能由其他职能部门接手更为合适，另外一些情况下，我们需要把集团内其他部门承担的职能，或者分散在各部门的职能集中到财务部，以使我们能有效地履行自己的职责。
挑战1：付款职能交叉
尽管收付款是财务部的基本职能，但我们意识到财务部在这个领域的工作太过宽泛。财务部不仅要负责财务付款，还要处理大量供应商付款，这就带来了一系列挑战：首先，我们没有足够的资源来完成这些任务，而手动的付款操作增加了错误与舞弊的风险；此外，在业务部门层面很难核实款项是否符合审批要求。财务部与共享服务中心的工作也存在潜在的冲突，后者的主要职能是供应商付款。发票不进入ERP（企业资源计划）系统，也不受共享服务中心审批要求的限制。对账没有连贯性，事后也无法追查一笔付款业务的经手人是谁。
解决方案1：明确付款职责
针对上述问题，我们采取了如下措施：辨别哪些付款源于财务交易，哪些是供应商付款，前者交由财务部管理，后者则由共享服务中心负责。 职责的转移需要与内部持分者沟通，向他们解释为什么要进行职责转移，进而消除他们的顾虑。重要的是要认真对待每一个问题并找出解决的办法，避免出现支付服务中断。
挑战2：收款记账效率低、准确性差
财务部也负责处理大量的日常收款业务。我们花大量的时间核对繁杂的收据，其中有大量的错置。在资金分配过程中，如何将资金分给正确的部门，然后分到正确的结算账户及成本中心也是一个难题。收款及资金分配操作的延迟和错误导致公司向客户发出错误的提醒，这不仅浪费了资源，还可能破坏客户关系。
解决方案2：移交客户收款业务
为了解决这个问题，我们采取的方法与付款问题相似，即，将收款业务尽可能移交给共享服务中心。我们区分出哪些收据与财务部直接相关，哪些是客户收款。和上面一样，这次我们依然须确保内部持分者能理解将收款职能移交给共享服务中心的必要性。我们确保所有的疑问和顾虑都得到详细的解释，并小心处理收款业务向共享服务中心转移的工作。
挑战3：电子银行平台的集中管理
刚刚经历过并购的公司通常都有一个特征，即电子银行系统五花八门。由于集团内部使用多个电子系统，对每个系统的用户配置文件进行管理相当耗时，对各个系统进行更新维护的行政管理负担也很重，要花大量的时间处理各个系统的安全性问题。
尽管业务部门依赖财务部提供电子银行系统的支援服务，包括提供培训和安全性建议，但财务部自己并不使用这些工具，缺乏实践知识，因而培训很难达到预期效果。此外，由于财务部并不了解在日常工作中业务部门如何使用电子银行系统，因而不清楚应该设置哪些登录和安全权限，也不知道用户配置文件该如何定义，更不知道如何实行职责分工。[[[PAGE]]]
解决方案3：移交电子银行管理职责
因而，我们与相应的业务部门合作，根据各自的专业知识和能力，确定最佳职能部门，来接手电子银行系统的管理任务。与收付款职责转移一样，重要的是向持分者解释清楚这种职责转移背后的理由并获得他们的支持。此外，为了顺利而专业地完成这项服务的交接，我们须确保数据的交接清晰而完整，并预留了一个过渡期，防止造成对业务部门服务的中断。
挑战4：财务技术不一致
财务部的重组并不是简单地将职责移交出去，其目的是为了让财务部能将精力集中到其擅长的业务上。之前，每个区域性财务中心对财务管理系统的使用程度不一，在一些地方财务管理系统应用广泛，而另外一些地方则不使用财务管理系统，而是在电子数据表中记录交易。各个财务中心安装的辅助系统也各不相同（如实时数据传送专线、交易系统、确认匹配工具以及与会计系统的连接），导致系统中存在多个不同的接口，以及相似的系统在集团不同部门的重复安装。
没有独立的部门负责财务技术设施方面的工作，因而很难积累所需的技能，实现协同效应或有效进行变革管理。此外，如何利用财务技术优化日常工作流程？可以实现多大程度的自动化？这些问题的答案也不是很清楚。
解决方案4：创建财务技术卓越中心
我们意识到集团财务部须全权负责财务技术设施的管理，着力于优化系统、提高流程的一致性和自动化程度、强化数据的完整和控制。通过建立独立的专业中心，集团财务部致力于实现财务管理系统的充分利用，这样可以减少外围系统的数量，提供更优质的用户体验、更好的管理报告并降低成本。
沟通也是这项举措成功的关键，财务部门的各个方面以及那些向财务部提供信息或从财务部获取信息的人都必须清楚地了解为什么要做这样的变动，以及这样的变动能带来什么样的好处。
虽然这项工作需要谨慎管理，效果却很明显。通过建立卓越中心，我们现在有充足的技能和资源配置自身的财务管理系统，这样就可以迅速而准确地满足自身不断变化的需求，还可以与辅助系统建立稳固的连接，如我们的ERP系统或SWIFT系统。我们极大地提高了自动化程度以及直通式处理的比例，通过将系统与业务知识更紧密地结合在一起，提高了流程效率。如今我们可以通过单一的接口，以标准格式发送或接收银行信息。
通过基于网络的财务管理系统接口，不仅财务部的体验得到了提升，业务部门的可见度及通信能力也得到了很大的提升。同时，由于财务部门提供的服务质量有所提高，系统环境管理所消耗的资源减少了，可控性和可审性提高了。
挑战5：缺乏及时、准确的现金及风险可见性
集团财务部的另一个重点领域是实现集团现金的完全可见。过去，我们得从企业合并报表团队获得现金信息。这意味着我们只有在每个报告期末才能获得这些数据，或者通过特别的方式取得，而不能随时获得准确的现金流信息。有些情况下，仅能获取某个部门的数据，而不是公司层面的数据。因此，我们使用的经常是过期、不准确或不完整的数据，无法满足高层管理对现金报告的需求。这些问题影响的不仅仅是我们有效管理现金的能力，还影响我们衡量与管理交易对手风险的能力；例如，我们无法知道现金分布在哪些司法管辖区，在哪些交易对手手里。此外，我们在集团内部或在交易对手间快速调动现金的能力也受到限制。[[[PAGE]]]
解决方案5：账户信息检索机制
我们在财务部建立了一个检索机制，每天利用MT940报文收集所有银行账户余额信息，这样可以确保信息收集方式的一致性和自动化，避免占用业务部门的额外资源。我们对集团所有的银行账户进行了审查，注销了多余的账户。我们还对财务政策进行了调整，将账户余额报告列为对业务部门的强制性要求。尽管提高现金可见性，进而提高流动资金和风险的可控性是一个很重要的改进，但是能否在一开始取得高层管理人员的支持也是成败的关键。必须让过去享有较大自主权的业务部门了解这种变革的理由，并说服他们我们不光是在增加机构或添加程序。和上面一样，重要的是要敏锐而彻底地消除顾虑、解决问题，鼓励互信与合作。
挑战6：保持对银行账户清单的控制
在对清单上的所有银行账户进行审查与优化，并与合作银行一一核对之后，下一步要做的是建立一种机制，防止未来银行账户激增。尽管集团的财务政策已经规定，开立新的银行账户必须经过财务部授权，现实中却很难执行，导致集团内部存在不同的账户控制和职责分工，以及和力拓标准不一致的合同。此外，集团旗下公司通常规模更小、信用等级较低，以这些公司的名义开立账户，我们就无法充分利用集团的规模优势争取更加优惠的条件。
解决方案6：银行委托与授权的新方法
我们与公司秘书紧密合作，对银行委托的职责作了明确界定，并创建了标准的银行委托书以便尽可能地推广使用。该职责界定授权财务部代表整个集团监督银行账户，而日常工作仍由业务部门与共享服务中心来管理。我们还引进了一项程序，每年与合作银行核对一次集团的银行账户账目，确保政策执行到位。
转型实践
上述转变通常需要艰难的抉择，将拟定的方案付诸实施则需经过更加艰难的讨论。经过变革，财务部已转型为一个团结、高效、透明的职能部门。如今力拓财务部在全球有约70名员工，包含集团风险管理、保险和养老金投资。集团财务部设在伦敦，另有区域财务中心负责满足美洲和亚太地区的企业融资需求。
设在伦敦的集团财务部包括16名专业财务人员。该团队目前负责现金管理、询证、结算、交易、会计/管控和财务系统维护。该团队负责40多个国家20多个币种的500多个银行账户的管理，交易对手达400个。仅2011年上半年，财务部就完成了5,200笔外部支付，平均每天的付款额为10亿美元，每笔支付的平均价值为2,300万美元。同期，财务部还进行了约220亿美元的外汇即期和远期交易以及18亿美元的外汇期权交易。2011年5月，集团财务部发行了20亿美元的债券，同年9月又增发了20亿美元的债券。
经验分享
在此过程中，我们积累了很多经验教训，对其他想要对财务部的职责和方法进行改进和优化的财务主管而言，也许有借鉴作用。做出艰难的抉择通常是必要的，不过一旦做出决定，就必须迅速而果断地行动起来。有时决策可能不够明晰，尤其是在存在国内及地区差异的情况下，这对灵活性的要求就更高，需针对交易、流程与持分者的要求进行细致的分析。在这种情况下，沟通尤为重要，具体来说就是解释为什么某个特定的部门最适合承担某项任务，而这又会对他们产生什么样的影响。不管是与内部或外部持分者沟通，还是与即将承担某项新职责的部门沟通，都必须做到清楚、坦白。整个过程中，必须时刻牢记集团的利益和预想的效果，而不要在某个特定用户或部门的得失这种细枝末节中迷失了方向。
总之，财务部门重组会对内部和外部的很多人产生影响，因而这不仅是一项技术、组织或流程驱动的项目，更是一项“人事”工程。管理层支持、持续公开的沟通和开放的思想都是重组取得成功的关键，但如果把这些因素融入项目文化，效果将更为显著。
