合理化交易银行基础设施 (Rationalising the Transaction Banking Infrastructure)

——专访阿克苏诺贝尔集团财务主管Peter van Rood与业务财务主管Gerrit Willem Gramser之五

在2007年实施财务改革项目之前，阿克苏诺贝尔是如何组织现金管理的？

历史上，阿克苏诺贝尔的管理和治理模式非常分散。此外，公司积极收购和处置资产。分散的企业文化与活跃的资产组合管理结合，导致银行账户架构在很大程度上没有规划，几乎没有集中设计或优化。因此，至2007年，我们在84个国家约有130家现金管理银行，拥有2000多个银行账户以及约20个现金池，在某些国家还不只一个，甚至在现金可以集中化管理的开放经济体也是如此。

是什么促使你们检讨、修改这个架构？

有两大重要因素启发我们合理化现金管理基础设施。首先，当我们于2007年启动财务改革项目时，我们认识到交易银行基础设施将成为策略成功的基本构件之一。其次，2008年收购ICI为集团带来了大量新的银行账户和银行关系。

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你们所确定的关键现金管理目标是什么？

我们有三大关键目标：

其一：提高现金可见度，

其二：改善我们对现金的控制，以及

其三：提高我们现金管理架构的效率。

我们旨在通过地区性的方法实现这些目标；由于零售在阿克苏诺贝尔业务中占据了很大比重，通过小型销售点销售产品，因此我们要求银行在我们所运营的国家具备强大的当地业务能力。全球性银行可能具备这种能力和技术，但我们也需要银行与我们所运营的当地社会保持紧密联系，并能够管理当地支付工具，包括人工支付。因此，我们的意向，是要精简我们每个重要市场的现金管理银行至一个区域合作伙伴，这将有利于提高执行专业性，提升现金可见度和控制力，提高成本效益，因为我们能根据提供的业务量，协商获得更优惠的价格。此外，我们还需要一个覆盖结构，以将现金集中至中心账户，改善我们的流动性管理。

你们是如何实现这些目标的？

我们把全球业务分为四大区：欧洲、拉丁美洲、北美洲和亚洲。我们决定按顺序在每个地区实施，但遵循类似的方法。第一步是分析我们的业务要求。理解每个国家的当地流程和要求、限制和机遇至关重要。这些认识同时也形成了我们商业理由的基础。这一商业理由本身将在实施过程中逐步成熟，但在这一阶段，它已有助于将工作重点放在该地区的相关价值驱动因素上。基于这一分析，我们向潜在区域银行发出了区域征求建议书（RFP）。此后进行了“选美”，进入邀请名单的候选机构展示其能力，我们得以进行初步价格讨论。最终评审亦考虑了下列项目：例如资产负债表支持、与我们全球银行关系策略的契合度，并通过电话调查加以验证。这是很重要的一步，有助于理解银行的文化和商业实践，以及它们的产品和服务。最终筛选出了首选银行。

很少企业经常进行征求建议书工作，因而往往缺乏规范、严格地开展此工作所需的内部资源和经验。因此，我们决定携手普华永道会计师事务所的专业财务团队，以确保不同项目采用同一方法，并从相关外部市场经验中受益。事实证明，这一关系十分成功。我们不仅从他们在全球和区域层面上的深刻见解获益良多，而且从外部角度看待公司面临的挑战和机遇也为我们带来益处。

通过这一过程，我们在欧洲指定了ING作为区域银行，拉丁美洲指定了桑坦德银行，美国指定了美国银行，加拿大指定了道明银行。ING和道明银行在接受委托之前，已与阿克苏诺贝尔有广泛的合作关系，桑坦德和美国银行则没有。尽管如此，我们仍选用了后两家银行，这也证明了我们的确旨在找到最适合的银行且准备好做出改变。我们也将在近期宣布我们的亚洲银行业务提供商，这将完成我们全球业务银行合作伙伴的筛选。

項目經理 Paul Waldenmaier、Zanders 財務解決方案公司合伙人 Judith van Paassen、企業財務主管 Peter van Rood 和財務總監 Johan van der Westhuizen

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考虑到交易银行基础设施项目的规模和地域范围，你们是如何着手实施的？

我们有四支实施团队并为他们配置了专门资源 ，每支团队面向一个地区，也涉及适当的其它业务职能。事实证明，这一方法是值得的，已有两个地区正在实施，其它两个地区处于筛选阶段。我们为每一专案配备了指导委员会，涉及财务、业务和银行。

为加速文件准备，我们制定了包含主要法律安排的总协议，其中可插入当地协议。这也使关键条款能标准化，同时满足地区要求。在某些情况下，我们的地区银行与合作伙伴共同支持个别国家，因此这些合作银行也应遵循同等条件。

我们为交易银行基础设施项目制定了十分进取的时间表，我们如今已在欧洲与ING合作，在四个国家建立了支付处理中心，欧洲的大多数实体都已连接至覆盖结构。这是一项重大举措，20%以上的集团交易流经这些新系统和银行账户。正式运行后，初期的困难很快得到补救，如今我们已具备一个稳定、表现出众的环境。

你们认为哪些因素对项目成功发挥了作用？

不可避免地，银行所提供的产品、服务和业务覆盖范围很重要。举我们的例子来说，ING与SEB合作处理北欧地区事务，经实践证明这是成功的。此外，我们的覆盖结构由ING的全资子公司Bank Mendes Gans (BMG)提供。这一搭配使我们能够实现我们的目标，通过高度整合的方式提供解决方案的不同元素。

在项目实施过程中，我们也清楚地认识到，银行团队(以及内部团队)的积极性和态度对成功至关重要。银行是阿克苏诺贝尔与供应商和客户之间重要的一方，除了使我们能实现特定的现金管理目标以外，亦对我们项目的成功发挥了重要作用。此外，银行团队相对客户而言，在完成此类项目上更具经验，因此，必须确保合适人选参与，分享他们的经验，带来附加值。到目前为止，ING及其合作伙伴SEB和BMG都在项目实施过程中展示了这一承诺和热情。银行的选择或许重要，但最终是个人来完成项目，这一方面进展顺利。

虽然交易银行基础设施项目仍处于初期阶段，你们目前看到了哪些成效，或预期能看到哪些成效？

我们仍处于过渡阶段，但是，到2011年，我们预计能将现金管理银行的数量从130家以上削减至20家以下（包括在一些国家提供服务的一些当地银行，特别是封闭型经济体），将银行账户数量减少50%。我们期望未来这一数字能进一步降低。结合我们的SAP集中支付处理中心，这将极大地改善流程 、控制和可见度。

直接效益也是相当吸引人的。在有些国家，我们能够节省高达70%的直接银行手续费。而且这是纯价格，因为我们并未设想一些其他银行提供的交叉补贴结构，例如，“如果你给我们所有的外汇业务，你就能免费获得现金管理……”

流动性管理亦是如此。通过实施自动转账安排，我们能更成功地集中现金，并通过避免“受困”或不可动用现金的割裂钱袋来优化流动性。

这些改善带来的结果是，我们能够提升资本结构。举例来说，我们目前在资产负债表上有大量现金余额，同时维持着高额债务头寸。未来，我们期望能降低现金和债务水平。

总之，全球范围直接和间接的节省每年带来了数以百万计的欧元，这让商业理由变得更加充分。

基于你们目前所汲取的经验，你们会给着手类似项目的公司提什么建议？

我们的经验分享有五个方面可能有用：

1. 在尝试确定要求或考虑潜在解决方案之前，应透彻地理解业务，这很重要。虽然了解别家公司的经验有用，但他们的需要、限制和机遇可能与你不同。

2. 银行合作伙伴须具备合适的产品能力和地域覆盖，同时，银行团队也须对项目充满热情、尽职尽责，这同样重要。因此，在确定现金管理需求的合适银行时，你应考虑银行的文化以及银行团队与内部团队的工作契合度。

3. 此类性质的项目要求足够内部资源取得成功，这可能需要任命临时或合同人员以便为项目腾出员工。虽然银行或咨询顾问可以补充内部资源，但你们自己的财务人员应负责推进项目，以确保完成你们的目标，保持所获经验，这一点也十分重要。

4. 不仅要了解你所从事的业务，更要清楚这一业务在何处开展。例如，与那些允许现金自由流动的地方相比，封闭型经济体的现金管理需求、机遇和限制有所不同。

5. 你不应低估根深蒂固的当地惯例，不单是外部施加的监管限制，还包括企业内的监管限制，这可能更为重要。例如，一个业务单位可能维持了大量的银行关系或账户，很难说服它们去作出所需改变。此外，效率低下的业务操作可能并不合算，比如用传真支付，或用昂贵的当地支付工具结算公司间业务，但是业务单位可能不愿改变这些他们长期依赖的流程。因此，改变管理至关重要。这不仅是引进新的工作方法，还涉及清理遗留结构。

我们得到了桑坦德银行、ING及其合作伙伴、美国银行、道明银行、普华永道会计师事务所以及团队每个成员的大力支持，随着我们在全球开展这一项目，我们期盼在未来取得更大成功。