Mike Ballet
Aviapartner集团财务主管暨信贷经理
我2008年6月加入Aviapartner集团时，集团正面临流动性危机，授信额完全用尽，财务契约不能履行。我们的首项任务是创建一个新的财务团队，包括首席财务官Kris Geysels，集团财务总监Carol Struyf，集团合并财务主管Ronny De Pooter和我。这一团队得到两位新任执行董事、首席执行官Laurent Levaux和Kris Geysels的全力支持。此后，我们必须马上与工会、银行、投资者以及新的管理层进行商谈，以确保公司的未来。基于各方的努力，我们制定了一套新的战略，其中包括全面的债务重组和增加资本，使2009年底的净现金头寸为盈余1,200万欧元，而2008年底的净现金头寸为赤字2.309亿欧元。
现金管理新框架
这一解决方案的重要内容之一是重组现金管理安排。以前，公司的现金管理结构十分松散，使用多家银行，开有多个银行帐户。这意味着我们大量的时间要花在维持这些帐户和整理资料上，而非花在优化现金循环和信贷手段上。现金结余的可见度很有限，也不可能根据最新信息作决策。我们约有500万欧元的资金“困”在银行账户中，影响了我们对提高流动性所作的努力，由于差错也使操作效率低下。 随着金融危机的进一步发展，银行合作伙伴和产品也发生了变化，一些银行不再提供支持，使情况更为恶化。
为了解决这些问题，我们决定开始实施新的现金管理策略，以实现以下重要目标：
- 释放“被困”资金，以提高现金可得性；
- 简化银行帐户结构，以降低维护成本并提高帐户余额的可见度；
- 改进业务流程，以期实现高效的直接处理（STP）和自动对账；
- 促使集团层面财务活动进一步标准化。
委任现金管理银行
为实现以上目标，我们决定只委任一家现金管理银行。这样较容易实现集团内部的一致性，包括一致的截数及结算时间和成本，以及将数据集中于单一的系统内。经过广泛筛选，我们最终选择了比利时联合银行（KBC），该银行是我们原先的银团成员之一（虽然如必要的话，我们也会委任一家非银团成员的银行）。我们选择的标准包括：
- 全面、市场领先的解决方案，这不是我们所接触的每家银行都能够或愿意提供的；
- 竞争性报价与能否及时圆满提供信息和解答问题；
- 文档准备阶段的务实态度，准备好所有需签署的必要文件，使我们无需在这个过程中花费太多时间和资源；
- 所有付款的结算为T +1。
基于单一欧元支付区（SEPA）的解决方案
我们新的现金池解决方案具有相当大的优势。我们建立一个实体现金池（零余额帐户），将所有比利时境内各业务单位的非居民帐户资金划入财务部帐户。通过将一个国家内的非居民帐户集中，可以立即实现零余额，而且由于资金划转作为国内交易对待，降低了交易成本。这也避免了日交易限制的需要，因为比利时联合银行可随时监测我们的现金状况。
向单一欧元支付区（SEPA）转移，对于实现现金管理结构的标准化目标是必不可少的。这样的设置只用了几个星期的时间，现在，除了某些地方很快将被淘汰的支票支付以外，我们可以利用SEPA贷记转账进行大部分的支付。通过标准化整个集团的执行和结算时间，与当地银行合作加快支付的优势已不复存在。此外，现在的跨境支付的收费结构按欧洲支付理事会（EPC）指令执行，国内和跨境支付没有区别，费用必须另外收取，而非直接扣除，从而简化了对帐和议价。 [[[PAGE]]]
避免内部障碍
除了建立有效的外部资金管理结构外，我们还需解决内部的挑战和潜在障碍。为了确保这一项目的成功，财务主管需要花费尽可能多的时间于营运中心的地方财务团队，以了解他们的日常业务和现金管理需求。例如，如果只需要一小时来调度一架飞机，但需要两天时间来处理相关的发票，这就构成了操作上的重大挑战。在前线业务和集团财务之间达成谅解，就可以避免强加规则，改善流程，使各方受益。财务管理应成为企业不可或缺的一部分，以支持和促进其工作，而不应让它成为独立运作的象牙塔。
推动向单一欧元支付区转移
该项目成功实现了相关目标，一旦整个欧元区向SEPA转移完成后，成效会更大。基于SEPA建立的现金管理结构也带来一些弊端，这是因为SEPA还未全面实施。很多供应商和客户对SEPA还没有做好准备，甚至完全不知道SEPA，因此亦需要一些时间来教育他们。更令人惊奇的是，在欧元区内经营的一些银行仍没有准备好接受SEPA付款，尽管SEPA贷记转账已推出两年。根据我们以往在SEPA方面的经验，我们建议其他财务主管考虑以下两个问题：
首先，如果所有财务主管给主要金融机构（包括公共部门）和商业伙伴施加压力，要求他们向SEPA转移，就可以提高整体接受程度，加速转移工作。财务主管将大大受益于向SEPA转移，包括降低收费、简化现金管理和实施共享服务（如支付处理中心）等。
其次，财务主管们应考虑需要什么动机来干预及重新设计目前的工作方式。在Aviapartner，流动性短缺和缺乏控制为检讨我们的财务管理提供了充足的理由。然而，由于SEPA的实施不可阻挡，每个财务部门都有机会改进运作方式，而财务主管应至少调查重塑财务流程和利用更高效、更低成本的现金管理方式的可能。 向SEPA转移不再局限于早期采用者，但有些财务主管行动太迟，与竞争对手相比，就会处于不利的境地。
展望未来
随着SEPA的采用逐步扩大，Aviapartner的财务部门进一步受惠于新的银行和帐户配置。我们制定了今后进一步改进的计划。首先，我们正在建立一个设在布鲁塞尔的新的付款处理中心，这将使我们能控制付款时间，提高资金流的安全性。有关配置已经就绪，但尚未在整个企业全面推广。我们正利用这个机会更全面地审视我们的付款和收款业务。财务部门将更深入参与付款和收款工作。例如，财务部现在负责审批每一份新的客户和供应商合同，评估风险、付款条件等。通过参与更多现场作业，财务部可帮助提供更多信息，有助科学决策，提高现金和流动性管理效率，而非只处理结果。这样做，将财务部门置于公司内部举足轻重的地位，提高了其优化营运资本和降低经营风险的能力。
