Marcel Kellerhals - 泛亚班拿集团财务主管
本文是根据Marcel Kellerhals2009年10月在法国巴黎银行现金管理大学做的报告整理而成。
我们的财资管理职能主要集中在三个关键领域：现金管理、企业融资和风险管理。针对每一领域，我们都设定了长期的战略目标。尽管泛亚班拿大体上采用集中化的业务模式，但是我们却有单独的应收账款管理部门，应收账款是本公司资产负债表上最大的资产。我们有一个按地区组织的全球现金管理模式。我们在欧洲建立了一个支付处理中心，并利用实体现金池将现金流集中起来。在亚太地区，我们将现金进行名义集中，尽管现阶段还不能将所有亚太地区经济体都纳入其中。现在我们正寻求将北美和拉丁美洲的现金管理整合到一起，尽管这实际做起来并不容易，这其中也包括现金集中。在非洲和中东地区，按地区进行现金管理也比较困难，所以我们目前正在黑海和里海国家实施我们的方案，并且我们也正在发出和审查针对撒哈拉以南非洲和阿拉伯地区的现金管理方案征求书。
汇率波动幅度加大也给企业带来机遇，特别是那些具外汇管理专长的企业。
处在风暴中心
在这场危机期间，很多企业都说要采取“回归基本面”的财资管理方法，但是对每个企业而言“回归基本面”的含义却不一样。在泛亚班拿，我们根据观察到的市场趋势来调整财资管理方法。首先来看外汇，我们看到外汇市场的波动加大，瑞士法郎很受追捧。因此，我们外汇交易的数量有了明显的增加。为了更有效地进行风险管理，我们更加注重地方层面的风险监控，并且加大了对冲力度。外汇波动幅度加大也带来了机遇，特别是对那些具备外汇管理专长的企业，因而，我们能持有头寸并卖出期权。很多情况下，我们决定不对外币折算风险进行对冲，而是在集团层面进行覆盖对冲。
在利率管理方面，我们是很幸运的，因为我们的债务水平很低，这使得我们面临的流动性风险以及交易对手风险很有限。因此，我们面临的主要利率风险是在投资领域。在危机期间，我们重新审视了我们在交易对手和投资工具期限方面的投资政策，从而决定缩短现金投资期，把注意力更多地放到信用违约掉期(CDS)的价格上，并以此作为衡量交易对手风险的标准。泛亚班拿面临的另外一个风险是瑞士法郎和欧元/美元之间的利率差异。尽管业务都是以瑞士法郎计价，但是很多公司间贷款是欧元和美元，这就产生了一个需要对冲的主要风险。为了固定头寸，我们决定锁定未来2到5年的利率。
实行“回归基本面”
对于泛亚班拿来说，实行“回归基本面”的方法意味着将重心放到下面三个关键领域：
交易对手
我们将监控CDS价格作为评估金融交易对手的手段。除此以外，我们还通过其他方式对交易对手风险进行评估。我们对持有的存款等现金工具中的金额和期限进行评估。同样，我们也对未平仓外汇合约的价值和期限进行监控。最后，我们对交易对手的授信额进行了重新估算。[[[PAGE]]]
金融工具
和很多公司一样，我们已放弃了复杂的金融产品，因为这些产品很难向董事会解释清楚，或者这些产品的风险状况难以理解。相反，我们更偏好投资于存款以及短期债券这类较为简单的工具。
自身的财务活动
危机期间我们的营业额下降了30%，因此，我们需要对自身的财务活动重新评估，以确保我们充分利用持有的现金，例如，尽管一般而言对冲汇率风险是合理的，但由于我们持有的外汇较少，我们必须评估对冲的成本效益。我们还在考虑如何对地方的资产负债结构进行调整，以减少第三方利息费用，以及如何减少银行费用。具体措施包括跟银行进行谈判，也包括评估单一欧元支付区机制等更为经济的支付方式。
采取行动
在审视了我们的财务活动，找到了可以改进的地方之后，我们采取了一系列行动，短期内我们的重点是：
- 在交易对手和期限方面调整现金投资水平，使其符合公司调整后的投资政策；
- 尽可能地重新确认和增加授信额，以保证流动资金的持续可得性和安全性；
- 为支付处理中心准备后备方案，以防止银行提供支付服务的能力受到限制；
- 提高向财务总监报告的水平，以提高董事会对财务状况的了解程度；
- 通过把银行业务分散到多家核心银行，来降低对主要银行合作伙伴的依赖程度。
我们还准备采取一些更长期的措施，这样有助于提高财务管理策略的可持续性：
- 通过实施SWIFT企业连接，来实现支付处理中心不依赖于银行的目标；
- 建立全球各地现金头寸每日总览，以确保企业对现金有全面的了解和掌控。眼下这个目标还难以实现，特别是涉及中国等国家的账户余额；
- 为每种货币编制滚动式现金流预测，以更准确地预测未来流动资金需求。
现金管理理念
除了采取各种措施应对危机之外，对自身财务活动的审视使我们形成了针对未来的新的现金管理理念。我们打算实施单一的全球财资管理系统，将我们的交易、分析以及报告都集中到一个平台上，然后再将其与公司的企业资源计划系统整合到一起。这样集团财务主管和各地方的财务人员都可受惠，眼下各地方基于电子表格和银行系统的IT解决方案十分分散。
我们的现金管理理念的第二个重点，是实施带财资管理工具的企业内部银行。这一内部银行很可能建在荷兰或者类似较有利的司法区。目前的内部银行属瑞士控股公司拥有，由于在瑞士，拥有超过20个成员的内部银行对公司间交易须缴纳预扣税，这会造成一定的限制。此外，从风险管理的角度来看，控股公司的目的并不是进行外汇交易或其他金融活动。
虽然在现金集中方面我们已取得很大进展，我们打算为每种货币在各自的清算国建立全球现金池，以尽可能地提高效率，尽快实现提高现金可见度和控制力的目标。与此相关，我们还打算在共享服务的环境下，推广支付处理中心模式，增加全球收款和付款的功能。
和其他公司的财资管理部门一样，这场危机无疑给我们带来了新的挑战，并迫使我们进行改革。虽然在金融危机期间，我们迅速采取行动，以稳住公司的财务状况并降低风险，但重要的是，我们实施的这些计划具有可持续性，也就是说，这些计划既有助我们应对金融危机，也促使我们开始实施稳健的长期财资管理策略。
