财务部：分散型企业中的价值创造者 (Treasury as Value Creator in a Decentralised Company)

Laurent Hendrickx - 佳殿工业集团欧洲财务主管

相比管理职责和业务支持职能集中在地区或全球层面的公司，在分散化业务环境中管理财务是一个完全不一样的议题。从之前的公司来到佳殿，对我来说是一种很强烈的文化冲击。我从前任职的公司是一家以市场为导向的公司，因此造就了一种比较集中化的企业文化，然而佳殿一直以来强调本地责任制，因此其企业文化是相当分散化的。本文将分享我在分散型业务环境中有效管理财务工作的一些体验。

对与错

由于财务主管通常都努力将资金及业务流程管理集中化，以提高可见度和控制力，因此一般的看法都觉得集中化是“正确的”业务模式，而分散化管理办法就是“错误的”。举一个例子，在我先前的公司，总部的运作能力很强，共享服务中心（SSCs）的运作十分有效。而佳殿是一家以销售为主的企业，因此其本地销售团队和业务管理部门承担较多职责。考虑到我们产品的特点，这种业务模式能给予公司较大优势。例如，玻璃制品的运输很困难而且花费高，因此能在距离客户较近的地方开展业务就很重要。此外，把我们的产品销往波动较大的市场较为困难，因此必须密切留意当地情况，并保持操作方法的灵活性。

因此，从企业和业务管理角度来看，分散型结构毫无疑问对于佳殿这样的公司来说是一个“正确的”选择，但是这给财务管理也带来相当大的难题。首先，财务主管的角色在这样的结构中是很不同的。在集中化结构中，财务主管可以相对独立地制定整个企业的政策；而在分散型结构中，这种角色实际上颠倒过来了，财务部很大程度上被视为为业务部门提供服务的部门。

分散化中的集中化

尽管分散型企业财务主管的目标相同，例如，资金管理、外汇及利率风险管理、融资、投资等等，但客户或企业内部持分者的数量要多得多，并且要对每个工厂负责。我们的财务运作团队由四个人组成，有一个设在卢森堡的由三个人组成的共享服务中心支持我们的工作。该中心负责整个地区12个工厂的应收款和应付款处理，管理着超过10亿欧元的现金流。应收和应付款处理是我们业务的重点，实际上，相比大多数具有集中化管理文化的企业，我们在这些领域的管理方面实现的集中化程度还要高。我们发现，虽然由当地部门去管理这些业务是最好的方法，但我们依旧可以通过将技术和流程集中化来实现规模效益。

例如，我们整个集团针对每一种货币设有一个账户，在欧洲所有的支付通过在卢森堡的支付处理中心（代付）进行管理，每个月支付两次。我们由财务部来管理这项工作，包括行使内部银行职能，并且定期发送各实体在内部往来账户上的现金头寸的报告。至于收款方面，我们采用代位原则。所有应收款都由卢森堡实体代各个实体收取，并自动在公司内部往来账户过账。

所有银行关系都由财务部来管理，就没有必要再去建立在当地的沟通渠道，当然工资支付除外。我们用专用系统来处理应付款和应收款，使用第三方会计软件和专门插件来构建一个符合我们目标的完善、稳健的平台。我们充分利用主要资金管理银行——苏格兰皇家银行的泛欧洲解决方案，对大批量小额度的支付用主机对接方式，对大额付款则采用电子银行解决方案。

分散型企业结构与最佳财务部模式的想法并不抵触。恰恰相反，使用这种分散化的管理办法，佳殿财务部形成了一个地区财务中心，满足了所有的需求，并确保了其所有工厂收入的最优化。[[[PAGE]]]

让分散化奏效

这种做法的好处是实质性的。本地管理模式有规模效益，以及不需要维护本地银行关系和相关技术从而产生管理费用，就能获得增值服务及报告的的好处。在集团层面，我们实现了运营资本的改善，加强了报告的质量和频率，从而最终改善了盈利。最后一点尤其重要：因为每一个工厂都要为息税折旧摊销前利润和最终业绩负责，财务部提供的解决方案就需要能在业务部门层面增加经济收益或优化盈亏。

因此，只要我们的服务能为业务部门提供实际价值，财务部就能获得业务部门管理层的很大支持，我们所做的工作也就容易开展。然而，在集中化企业中，鼓励当地销售管理团队和共享服务中心（SSC）等实施某项计划总是特别困难，而我们却能获得当地的很大支持。为了做到这一点，财务部需要投入足够的时间，在一开始就动员业务部门参与，帮助他们了解计划的解决方案能让业务部门得益，从而获得他们的支持。做了这项工作，就有了强大的动力去实现计划。例如，佳殿已在多个国家符合了单一欧元支付区（SEPA）的要求，而很多公司现在还在琢磨如何达到这种要求。

能让分散型企业模式奏效的主要因素是企业文化。佳殿是一家私营企业，有良好的问责传统，在公司的每一个层面，个人都要为其所负责的工艺流程全权负责。这意味着每一个人都在积极地追求高效率和工艺的完美，这不是所有公司都能做到的。从财务主管的角度来说，这就需要把自己放到通常没有财务背景的当地业务主管的位置，调整财务部解释复杂概念和术语的方法。建立了互信之后，财务部和业务部门的合作伙伴关系就大不一样，能为企业带来巨大价值。

应对挑战

有些领域会面对特别的挑战，例如外汇风险管理；分散型企业结构增加了操作的复杂性。集中化企业可能对中央风险管理或财务委员会所决定的对冲交易指令比较熟悉，分散型企业就不是这样。尽管财务部可以决定应进行何种对冲，但是我们还是需要说服相关的业务部门；包括在有些情况下需要多方对净敞口达致共识。因为每一个工厂都需要对其自身的盈亏负责，当个别业务部门牺牲其自身盈利而满足整个集团的利益时，我们就需要作出解释。财务部因此需要花时间去了解每一个工厂的情况，适当的时候要去指导和磋商。财务部帮助改善每一个工厂的运营，其策略也与每一个业务部门一致，因而产生了积极成效。尽管财务部不时会觉得束手束脚，但这样做的结果是不会错的。

分享经验

根据我在佳殿工作的这段时间以及之前在其他企业的经验，想谈几点重要体会，与其他在分散型企业工作的财务人员分享。

首先，企业文化是成功的关键。不管对错，财务主管很少能去改变它。例如，在佳殿，我们在职业着装、沟通以及制定解决方案的合作等方面都没有规范的方式。这使得我们相比那些使用规范方式的企业来说，能更容易进行合作交流想法和制定策略。但是，分散型企业带来相当大数量的持分者，财务主管的意见会受到来自不同想法和背景的人的质疑，这一点财务主管需要有所准备。因此财务主管需要学会使用通俗的语言，避免使用过多的术语，便于企业理解自己。

其次，财务主管不单是财务经理。他们也需要有在内部和外部进行推销政策的能力。财务主管很容易就会被夹在银行和集团公司之间，所以他们需要着眼于核心目标，不管是资金管理，或是风险管理，还是资本结构，等等。拥有大量持分者的好处在于，财务主管能汲取更多业内专才的专业知识和识见，有更多智囊提供帮助，有更多人脉和更大影响力。关系是充分利用这种企业结构的关键；没有这些人的指令财务部无法为企业的其他部门提供服务，为了做到这一点，就需要沟通与合作，而不是对抗。

收获成果

佳殿的财务部在价值创造中起推动和促进的作用。价值创造始于生产玻璃，并以最好的价格销售给客户作为结束。为了维持我们的利润，我们需要帮助工厂控制那些比调整供应商成本和客户销售更难于控制的因素。因此，我们帮助他们去减少外汇和商品市场波动带来的影响，并在考虑到每一个国家地区特性的前提下，去帮助管理利息成本和维护营运资本。这极具挑战，也会带来巨大奖赏，因为财务部在企业中也成了价值创造者。