Andreas Weindel - 威百思特公司集团财务主管
威百思特在全球有50多家子公司，更紧密地集中和协调财务工作已成为企业的当务之急。
过去的两年是很多产业的困难时期，其中汽车产业是受影响最深的产业之一。作为汽车制造业的供应商，威百思特公司也因整个欧盟、美国和日本的销售急降而少了大量订单。虽然一些大汽车厂获得国家支持，但这并不能帮到所有的供应商。由于订单取消或减少，很多供应商都遇到严重的流动性问题。我们看到一些竞争对手破产，同时，威百思特公司的部分供应商的流动性状况也很脆弱。不可避免的是，银行在能给这个行业里的公司多大支持的问题上也变得越来越谨慎。这也使我们担忧2010年要续期的融资问题。
财务工作愿景
多年来，威百思特公司的国际业务增长很快，集团旗下相当一部分公司在财务运营方面相对独立。威百思特在全球有50多家子公司，更紧密地集中和协调财务工作已成为企业的当务之急。公司对加强财务政策、流程及运营能力的愿望十分强烈。例如，当时我们还没有一套财务准则。我们也缺乏财务管理系统（TMS），所以，我们还没有办法掌握整个公司的月内整体流动资金状况。集团内部公司之间的财务互动太少，这使得我们很难在整个集团范围实现财务工作的协调。
我在加入威百思特公司之前，曾任职于西门子、诺基亚西门子通信等公司的财务部门，这些公司在财务管理方面处于行业领先地位。因此，我的目标是将这些经验引入威百思特公司，建立一个能体现最佳操作的财务部门，并提升公司财务工作的效率和控制力。我们的财务工作愿景有三大要素：第一，我们要将财务部门建成内部银行,可代表集团提供共享服务；第二，我们要更紧密地与子公司合作，这样我们就可以集中掌握现金状况，并制定统一的流动性策略；最后，我们要通过建立最佳操作政策和流程，以改善公司治理。[[[PAGE]]]
目标和困难
为实现上述目标，我们列出了一系列要改进的财务工作要素，包括透明度、合规性、财务风险管理、效率、流程、可见性、专业性以及集中度。我们制订了一个总计划，列明了2008年第二季度至2009年第三季度的任务（见图1）。
然而，不可避免的是，在这样的动荡时期，我们发现我们得用一个更切实可行的计划来替代原来的时间安排（见图2）。在财务改革过程中，我们遇到了各种各样的障碍。例如，随着金融危机的发展，我们必须将更多注意力放在现金及营运资本事项上。我们还需要花更多时间在银行合作伙伴身上，减轻他们的忧虑，同时还要处理收购事宜。虽然在这个动荡时期去完成一项收购，有点违反常识，却给市场传递了正面信息，即我们正在推行的策略的实力以及我们未来的生命力。
尽管这些额外任务对我们的业务很有必要，却延迟了财务工作愿景的落实。不过，我们仍取得了很大进展。计划的第一步是实施财务管理系统。由于我们的资源十分有限，这项工作尤其困难，但是一旦就位，我们就决定将我们的流程与该系统统一起来。虽然许多大型、复杂的公司通常先确定各项流程，然后部署系统来将这些流程自动化，但对于像威百思特这样的较小公司而言，更为有效的方法是按系统的准则进行操作。该项目目前仍在进行中，但集团内各公司的设置和推广工作很多都已完成，如银行帐户和报表概览等。我们还制定了新的财务工作准则，并获得了批准。
现金流预测
我们过去遇到的最大挑战之一是现金流预测。由于财务管理的分散化，我们费尽心力在总部层面作出可靠、定期并一致的现金流预测，而这需要许多业务单位和部门提供资料。我们使用电子表格来建立、合并数据，也知道在资料整理过程中存在严重缺陷。我们面临的挑战并不只是与技术有关，我们还需要说服集团内部人员，这样的预测对企业有重要价值。我们成立了一个项目小组，成员包括业务部门代表、采购、财务管理和销售，以使所有不同职能部门都能参与进来。为了先作出总部层面的预测，我们从企业资源计划系统（ERP）收集四周内未结清应付应收帐款等数据。虽然这有助于建立较为系统的预测方法，但仍很难预测现金流入，尤其是客户可能做的扣除。由于收到的款项可能与发票金额不同，而通知常常在付款之后发出，这就给对账和预测带来问题。这一问题仍未解决，我们寄望我们的预测工作能进一步改进。
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银行关系
我们的银行在此期间难免会感到紧张，但我们在危机进一步恶化前任命了一位专业财务主管，缓解了他们的忧虑。在金融危机期间，银行会议次数增加了，因为他们希望定期了解我们的预算前景的最新资料。在2009年1月至2月期间，前景非常差。然而，由于我们的银行合作伙伴很大一部分都是专注于德国市场的地区性州立银行（Landesbanks），我们作为本地企业与这些银行又大多是长期关系，因而得到了极大支持。
在危机期间，我们决定寻求再融资，包括向欧洲投资银行融资。我们成功做到了这一点，于2009年8月完成融资，当时仍处于危机之中。至此，威百思特是危机爆发后第一家获得再融资的汽车零部件供应商。
外汇
当我们开始财务改革项目时，我们还没有集中化的外汇套期保值操作。但目前我们正在向各业务部门推广我们的财务管理系统，这样，公司间交易就可以顺利进行。由于我们的财务部门较小，将系统功能向子公司推广对实现集中化至关重要。为确保推广工作获得成功，我们在每个地区都举行了项目启动仪式。同时，我们还利用网络和电话会议提供培训，以减少差旅费用。
成效
在环境动荡、行业脆弱的非常时期，我们在财务运作和确保企业未来生存能力方面均取得了重大成就。除了有形的成果外，我们还让更多人认识到信息透明度和合规的重要性。因此，我们对面临的风险看得更加清楚，从而能更有效地管理这些风险。
财务部现已成为各业务部门的合作伙伴，而不仅仅是设于总部的一个遥远部门。虽然我们在这方面还有更多可以改进的地方，但我们已迈出了重要一步。我们的目标之一是要改进我们的净额结算流程，这一点我们还没有来得及做到，但会在适当的时候完成它。我们将继续我们的集中化工作，并完善财务管理系统的使用。
迄今为止，我们的很多工作都是由项目推动的。随着经济环境的改善以及我们进一步接近我们的改革目标，我们将制定更多日常操作程序，包括部门内和涉及集团内各业务伙伴的工作。2010年，我们将继续推广我们财务部能做些什么，以及我们能提供哪些帮助。
