Lynton Williams - 西门子（英国）财会部信贷服务科
以最高效率、最佳业绩和最高道德标准来发展业务，对我们西门子的工作方式至关重要。正如西门子总裁兼首席执行官Peter Löscher在年度报告中所强调的：
“做负责任的企业——这是我们的根基所在，这是我们的核心价值。以最高道德标准实现最佳业绩。 ”
这种方式影响着我们所做的一切，包括我们与客户、供应商、员工和广大社区的互动方式。我们实现业绩和合规目标的基本途径是通过我们的全球共享服务（GSS）部，该部门为整个集团提供后台及及财务处理服务，以降低业务单位成本，创造规模效益，引入一致的处理效率和控制力。其业务包括人力资源、差旅管理、保险、车队、招募、订单到现金（OTC,包括现金配置和信贷服务）、采购到支付、会计服务和卓越业务流程。
OTC职能的发展
我们的OTC职能近年来有了较大发展。它最初于1997年作为西门子（英国）新成立的共享服务部门内的服务线而建立，后来我们开始将应收账款（现金配置）以及信贷风险管理和主数据集中至英格兰南部的一个地方，同时信贷控制也与其它四个地方的主要英国业务一起放到同一地方。2000年，应收账款转移至英格兰北部，之后又于2003年转至捷克共和国的布拉格。一年以后，一个小规模的信贷控制业务也转移至布拉格。
2007年，作为一个重大改革项目的一部分，应收账款和主数据管理转移至印度班加罗尔， 信贷控制集中至西北部的一个地方，而布拉格的小规模业务也作为集中化的一部分返回英国。之后，信贷风险管理团队也转移至同一地点。
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创造成功
将某些OTC职能从布拉格转移至班加罗尔的决策不易作出，尤其是考虑到我们在布拉格才运作了三年。然而，我们对迄今为止的成效感到满意。我们认为，我们成功的最主要因素包括：
• 清楚界定的项目范围，包括注重流程和系统的整合；
• 高级管理层在项目全程积极支持，努力参与；
• 指定完成期限，明确职权范围；
• 在接收地点经营业务的项目合作伙伴；
• 可计量的项目前和项目后指标，具有清晰的成绩目标；
• 规范的项目管理方式，包括定期举行项目和指导委员会会议，以确保项目正常进展，并在必要时重新评估优先次序、调整任务；
• 在整个团队倡导“做得到”的态度，形成追求卓越、对成就感到自豪的文化。
此外，我们成功的一大因素是在国内和海外实体之间建立高效关系，并促进业务部门和共享服务中心（SSC）之间的合作关系。这涉及访问、定期交流、关注双方目标以及一支团队的文化，而不是 “他们和我们”的分化态度。
至于我们的英国团队，起步目标十分清晰——创建一个“卓越中心”。通过集中化，我们得以提高标准化和自动化，简化流程，降低成本和管理时间，同时实现杰出业绩。同时，我们达到了“世界级”客户和员工满意度。
因此，我们现在在英国有一个负责信贷风险评估和信贷控制的中央团队，使我们得以在保持靠近业务单位和客户的同时，又能确保符合整个集团的信贷政策和总体合规要求。这支团队拥有25名信贷控制员和5名信贷分析员，负责管理每年约175,000张发票、40亿欧元左右的信贷和托收。
我们位于印度的20人海外团队每年创建约1,800个新客户账户，处理52,000笔到账款项，其中约有40,000笔是电子支付，其余的12,000笔通过支票支付，此外还负责安排集团内部公司间债务结算。
基于我们的经验，受惠于规模效益的工作最好放在海外，包括人工密集型、语言依存度不强的任务。而那些需要较多直接客户知识或接近度和/或要求专业技能的工作，则最好是在国内完成，最理想的状态是靠近相关业务单位或客户。通过改进我们的OTC工作，我们已准备好在当前和未来高效地支持整个企业，展示行业最佳操作，提高客户满意度。
英国的GSS OTC团队支持我们大部分的英国业务。目前正在进行一个全球性“财务捆绑”项目，旨在整合、简化各种财务工作，其中之一就是应收账款。在2012财政年度末之前，所有西门子的业务都将在适合的情况下使用共享服务，例如将现金拨付至客户账户。然而，整个西门子集团有一个OTC相关工作一般仍然要在当地完成：追收收款，这往往由业务单位完成。但是，在英国，我们集中执行这一工作（如上述），事实证明非常成功。2010年，这支英国信贷和收款团队荣获西门子金奖，以表彰我们的高效率和财务上的节省。例如，从2009年9月至2010年，我们将逾期债务减少了48%，大大改善了现金流。
优化OTC流程
但我们也认识到总是有改善的空间。我们的OTC部门、海外SSC和我们所服务的西门子各业务单位之间的工作关系至关重要，因为它们与整个OTC流程联系十分密切。我们认为，我们可以降低呆账和逾期债务水平，我们也意识到，业务单位和SSC重复执行某些任务，大量人工任务导致总体资源浪费。此外，也需要减少客户纠纷（我们将其视为投诉）。这些问题具有财务上的影响，引起客户不满，会影响员工士气，损害业务单位和SSC之间的信任。[[[PAGE]]]
因此，在审视了强化业务流程、减少成本和改善业绩指标的潜能之后，我们决定实施一个特定的“OTC流程改善”项目。我们信心十足，能够改善我们的业绩，以致SSC同意自负费用落实资源——交换条件是我们想要大体上能通过改善现金流实现的任何财务上的好处的20%。这一双赢方法被积极地接受，也的确鼓励了主要持分者的认同。
我们制定了项目实施计划，首先确定业务合作伙伴——我们最后同时与两个业务单位合作——并与其确立项目范围。第二阶段是收集必要的数据、订立当地和SSC层面的要求、确定我们的目标。最后，我们将这些转化为一个行动计划，注重能带来最大财务效益的工作领域，并着手执行项目，这一过程耗时12-18个月。
我们着眼影响OTC流程的五大“抓手”（见图2）来执行项目。第一抓手是考虑如何能标准化我们的合约，包括考虑最佳付款条件。显然，这对我们的销售和合同管理团队有很大影响，因此，高级管理层全力参与并帮助解决潜在问题非常重要。第二抓手是通过提高自动化来改善开单流程的质量，从而减少错误发生和发票纠纷。这有助于改善客户支付可靠性，即第三抓手，以及以更积极的方式管理应收账款。通过第四抓手，我们力求通过引进更及时、更系统的纠纷管理方式来更快地解决客户不付款问题。这得到SSC和业务单位之间更为专注的债务审查的支持，包括审查业务单位有责任解决的未解决纠纷。若这些不加以解决，往往会影响SSC收取同一客户其它到期债务的能力。第五抓手是关于管理层认同，以及财务主管参与每一个项目审查会议，定期就应收账款管理的重要性在业务单位内沟通，甚至对个别账户进行现场检查。这对于业务单位参与至关重要。
项目成效
项目成效十分可观，在最初的18个月里，两个业务单位就节省资金成本100万欧元，也为整个企业带来了其它数量和质量上的优势。尤其是提高了流程的效率、自动化，更加符合目标，业务单位和SSC之间改善了沟通，分清了职责，最终带来了财务收益，改善了客户体验。
总结
根据我们的经验，集中化OTC流程显然可带来切实的好处：
- 通过降低成本、提高效率、提升客户体验并使业务单位能专注核心业务，为企业带来很大好处。
- 专门知识可在扩大的团队里（例如我们的信用卓越中心）得到利用。
- 离岸化在支持大量、劳动密集型业务方面起重要作用。我们将SSC转移至班加罗尔取得积极成效，尤其是国内和海外员工之间建立了良好的工作关系，双方高度重视合作关系和实现共同目标。
虽然有一系列因素促成了我们的成功，但不断改善、携手合作以实现目标的文化才是我们策略中最有效且成本最为低廉的元素
