Maciej Müldner - Skanska（波兰）公司司库
2009年年中，Skanska（波兰）公司司库 Maciej Müldner概述了在危机时财务如何处理风险管理。一年多后，本文总结了Skanska公司的策略，该策略的有效性以及公司业务的发展情况。
在财务管理策略上，Skanska公司在全球将集中化和分散化元素结合在一起。Skanska金融服务提供一个中央内部银行，而每个业务单位有一个财务部门。在某些情况下，例如在波兰，这包括一个12人的团队，而在其他国家，财务部门可能更小。波兰的财务部门每季需要支持100至300个项目，其中每一个项目作为一个单独实体经营。团队中约七个成员为这些项目提供日常财务操作支持，其余则从事资金管理。
我们进行一系列金融工具的交易，包括传统的套期保值、资本融资、租赁、项目融资等，并执行除会计之外的相关业务活动。为进行这些工作，我们在全球使用TMS（财务管理系统）的多个模块，这些模块与我们的总账整合。该系统覆盖整个企业，支持所有主要业务，包括套期保值、现金管理（其中还包括支付处理中心）、跟单信用证（例如担保，这在建筑部门很重要）和保险。
整个危机中，这一组织架构证实非常有效。我们已准备好恰当的技能和技术，而面向未来，我们将做好管理业务拓展的准备。例如，我们正在考虑增加员工，如招聘毕业生，我们可为其提供具吸引力的职业发展道路，以及确保随着公司成长，我们具备合适的技能和经验。
风险管理方法
多年来，我们在全球采用一致的系列风险管理流程，称为“操作风险评估”，这是我们工作方式的核心。对于每个业务机会，我们进行详细的风险评估，其中包括技术问题，如人力资源、卫生、安全及环境影响，还有财务风险。这包括详细的、逐步的过程，以评估对冲、现金流、担保、保险和交易对手风险方面的要求。操作风险评估方法已实行了八年多，因此它深深扎根于我们的工作实践中，项目团队有必要的专业知识进行必要的风险分析。在评估了一个项目的财务风险后，财务部门帮助项目团队找到缓解办法。最终，项目经理负责该项目的所有方面，包括融资，而财务部门则发挥 重要支持作用。
2008年9月以来，Skanska集团更加注重风险管理。我们回顾了一些高风险项目，以评估其是否会遭受超出我们原来确定的任何额外风险。事实上，这一工作的结果是正面的，因为我们发现操作风险评估模型十分稳健。
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精确管理交易对手风险
检讨了我们的风险管理方法后，我们决定扩大关注的唯一领域是交易对手风险，这与客户无关，而与供应商和分包商的风险相关，其中很多都是小公司，我们认识到这些小公司可能受危机打击最严重。我们在波兰就有6,000多家供应商，所以对每个家公司的财务状况进行详细审查是不切实际的；但是，我们考察每个项目的主要风险，可能是高度专业化的公司。的确，我们看到了一些企业破产，但是通过与供应商保持密切关系，并定期评估其财务状况，包括银行意见，我们已意识到早期财务困难的预警，并已能采取必要措施。最初，供应商不明白为什么我们要求财务资料和数据验证对我们的重要性，但实际上，这种做法使我们能更快地帮助这些公司。特别是一些供应商发现其他客户没有按时付款给他们，导致其营运资金困难。虽然提供银行担保是昂贵的，我们还是想尽可能有效地为这些供应商和承包商提供支持。
我们的目标是采取平衡的方法，了解风险性质和建立适当的财务结构。人们往往认为，标准金融产品可简单地应用到商业交易；相反，我们需要了解具体风险，构建风险缓解策略。在某些情况下，这可能涉及第三方保险，虽然这需要时间来安排。对于一些供应商，我们使用供应商融资，如通过商业银行的营运资本融资。这很适合一些供应商，特别是想要加速收款的中小型企业，但并不是在任何情况下都适用。虽然过去我们使用过供应商融资，但由于我们看到中小型企业在危机中越来越脆弱，我们变得更加主动。
套期保值策略
自金融危机以来，由于市场波动性加大和流动性缺乏，我们的对冲策略也有所改变。我们发现难以执行我们正在使用的技术来管理长期风险。例如，我们过去在开始时使用长期互换对冲所有项目现金流，而现在我们要采用较短期的交易，并根据需要进行展期。从货币风险角度，我们维持保守策略，立即对冲100％的货币风险，其成本纳入整个项目成本中。
建立关系
尽管金融危机已基本过去，世界许多地区的经济危机仍在继续，特别是建筑等行业，我们预期其波动性和脆弱性将持续至少12个月。我们将继续看到破产，但也有越来越多的公司利用不断变化的经济气候，增加并购活动。财务主管需要紧盯业务，密切关注所发生的情况，而不是依赖于媒体新闻。对于Skanska公司来说，近来的主要成就是财务和整体业务关系的加强。各业务部门现在明白财务是干什么的，公司的财务需要，各部门如何能够帮助降低风险和促进财务目标。这在危机时期尤其重要是。在快速变化情况下，我们不但要计划，且要尽快作出反应，因为在某一时点可能的事情，在未来未必如此容易。我们对对冲外汇流进行了大量培训，以便企业内的每个人都明白识别和管理这一风险的重要性。
加强信用风险管理
基于对整个业务风险的更深认识，我们还能加强我们的信用风险管理方法。作为收债功能来处理信用风险为时已晚，所以在未来数月，我们将引进新的客户关系管理（CRM）系统。虽然这在建筑行业仍少见，我们认识到，通过更好了解客户行为和系统地处理未清算发票，我们可以显著降低坏账，防止少量拖欠变成大量拖欠。
支持业务扩张
虽然Skanska公司作为一家企业其现金是充裕的，但对我们来说，重要的是要认识到，随着美国对住宅和商业物业需求重现等迹象，建造业开始复苏，公司正经历一个发展周期。充分利用新业务机会可以吸收大量现金，因此现金流预测已成为更重要的优先工作，即使这是一个永无止境的任务。我们的预测能力与许多公司相反：虽然我们可以基于承包工程合理准确地预测中期和长期现金流（即3-12个月），但预计短期现金流较困难。例如，虽然我们可以控制对6000个供应商和承包商的现金流出，但控制我们客户的付款时间却困难得多。即使与预测日期有一天的差异，可以显著影响我们预测的有用性。
为解决此问题，我们采取双管齐下的方法。首先，我们仍紧盯业务，与直接与客户沟通的销售团队合作，以便尽可能地了解客户的行为和限制。然而，很难牢记随时在进行的大量项目，以及我们的销售团队已管理的现有工作量。因此第二种方法是建立一个内部系统，以帮助更有效地管理风险及自动化业务流程。
由于Skanska公司在整个危急期间采取了严格的方法来管理风险，包括财务和业务间的密切互动，并能够在早期预测和回应问题，该公司已成功战胜惊涛骇浪。虽然在建造业非常困难的时期收入下降，Skanska公司的盈利能力比2008/2009年强，权益回报率上升了3％。展望未来，随着公司进入增长期，整个企业实施同样严格的纪律、风险管理和实现目标的共同承诺，将使公司处于极有利地位。
