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Jean Furter

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从运营效率到战略价值:发挥财务部的潜能 (From Operational Efficiencies to Strategic Value: Realising Treasury’s Potential)

从运营效率到战略价值:发挥财务部的潜能 Jean Furter – 博科通讯系统公司副总裁暨财务主管 博科通讯系统公司(Brocade)财务部获得了gtnews 颁布的2011年度最佳财务管理团队大奖,并赢得过2010年度金融专业人士协会(AFP)巅峰大奖,由此树立了每一个财务部向往的标准。公司财务主管Jean Furter在本文中描述了博科财务部如何脱颖而出及其对公司业务贡献的价值。 从运营到战略 财务部处于每一家复杂的跨国企业的核心。正确的财务管理策略会对公司预期和应对市场情况变化、执行新业务战略的能力产生重要影响。有鉴于此,我非常惊讶还有那么多的财务主管继续从战术角度来看其业务活动,仅仅专注于如何提高营运现金和风险管理业务的效率。为实现此目的,通常将相当多的注意力放在技术和流程上。 在博科,我们采用不同的方法。当然,技术仍要发挥作用,但与公司业务的密切联系有利于工作的改善。财务部必须在企业中处于重要的战略位置,在制定业务策略中发挥作用。财务部门的知识越广泛,在策略层面对公司业务参与程度越深,效率会越高,在履行其具体职责时效率也就越高。本文介绍博科财务部如何成为企业整体战略队伍的一部分,以及如何带来业绩的提升。 与公司业务密切联系的需要 在我与财务主管的讨论中,我观察到很多人仍与业务部门比较疏远。由于没有对日常决策较深的了解及参与,财务主管很难参与到战略规划中,例如推出新的业务计划,或者并购。因此,财务主管在被要求提供必需的支持时经常措手不及。无论是扩张到一个新的市场、寻求融资,还是实施客户或供应商融资项目,财务主管由于是最后一个知道的人,因此很难做到有效地支持业务。 在我加入博科之前,财务部的职能,与多数其他部门一样,主要是战术性的,不参与战略规划。在很多情况下,例如扩张进入新的地区,财务部其实都可以通过提出处理不可兑换货币等类似问题,对规划做出重大贡献。我们知道通过成为制定重大战略决策团队的一份子,可以更有效率地发挥作用,我们可以帮助形成业务战略,并提出适合的解决方案以实现战略。 发展与公司业务的密切联系 实现这一目标的第一步是加深了解公司业务。我们会见各个业务领域的主要持分者,理解其所做的工作。聆听非常关键!找出其难处在哪里,之后我们可以开始提供解决方案,构建双方的信任感。我们对管理层团队、董事会也采用相似的方法。我们检视了企业结构和债务状况,并制定了解决方案,通过增加每股盈利来增加价值。我们还与财务规划部门建立了良好关系,这使得我们能全面参与公司的财务和战略规划工作。所有呈交给管理层和董事会的财务预测现在都包括一个财务部分。这种方法花费时间,而且需要逐步地发展起来,但是可以在工作中增加价值,同时,也提升了财务部在企业主要决策者中的影响。 确认获得的价值 财务部在战略决策团队中获得一个席位,为企业带来很大好处,不仅通过提高日常效率(尽管这只是副产品),还通过影响重大的财务和战略决策,使财务部变得更加有效率。例如,我们最近启动的2亿美元股票回购就是基于财务部所做的一项分析。我们实施了一个综合企业风险管理项目。这涉及到找出公司业务中的主要风险、模拟情境、评估结果以及落实相关风险降低策略。我们建立了一个优化的现金流预测模型,使得我们不仅能优化资本结构,而且详细了解下行风险,并注重提升每股盈利。我们还找到了更有效地支持销售工作的方法,例如发展租赁和客户融资项目。 我们还通过将所有外汇业务活动整合到财务部、建立世界各地所有汇率向不同部门发布、确认外汇暴露以及充分控制外汇变动和损益表分析,全面更新了公司的外汇业务流程,以此创造一个稳健的基础,允许通过实施基准动态的对冲策略来改善我们的对冲项目。我们在与销售机构协作处理客户合同协商、制定外币的大单销售机会策略中发挥了领导作用。这种改革使我们能显著改善外汇业绩,为我们国际销售工作提供竞争优势。 我们的经验证明,通过提升财务部的战略价值,能降低业务扩张至新地区的风险,最大化我们成功的机会。我们现在是一个有关设立新子公司的委员会成员,这使得我们可以在一种协作、避险的方式下进行工作。财务部可以不只着眼于管理自身的成本基础,还可以对企业盈利形成影响。对公司业务掌握更多信息和更深地涉入,可以更好地完成任务,这也会影响现金和流动性管理、风险管理、客户融资和供应链融资管理等。 人才管理的重要性 不仅这种改革发生得较为缓慢,而且只有合适的人参与其中才能实现。因此,我们对人才管理非常重视,吸引和保留合适的人,帮助他们发展技能和积累经验。财务管理知识是成为优秀财务主管的因素之一,但态度也非常重要,因此我们培养的人才对工作抱有极大兴趣,拥有改善的激情,具备有效沟通的能力。我们基于每个个体的能力制定发展计划,但对合作和沟通则有一个共同的承诺。 我们每周碰头两次,鼓励日常的对话,而不是依赖于冷冰冰的电子邮件和短讯。在这些碰头会中,个人就一系列话题做出陈述,包括其所负责的项目。这使得我们在财务部内部形成强烈的专业集体意识,每个人能对团队中其他成员的责任和目标有所了解。另外,在做报告、展示时经常会倾向于复杂化,但是将其展示给团队其他成员时,人们会倾向于做得更容易理解,这也是我们在向其他业务部门的持分者提供信息时保持的文化。 主动培养人才,发展优秀文化,形成了良性循环,我们发现鼓励最优秀的人才加入团队更容易了,也培育出了企业的自豪感。我们也与大学和MBA项目合作,将我们的经验与学界交流,为未来吸纳新人才建立渠道。 向战略型财务部过渡 为提升在企业内的可见度,财务部需要聆听,恰当地沟通,并展示其如何带来价值。致力于实现公司的战略愿景,而不是纯粹应对运营上的关注点,对于高层管理是具吸引力的,也为团队提供动力, 鼓励其进一步提升价值。ߡ...

From Operational Efficiencies to Strategic Value: Realising Treasury's Potential

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