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Peter van Rood

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Cash Management Transformation in Asia

Cash Management Transformation in Asia by Peter van Rood, Corporate Director, Treasury, AkzoNobel Readers of TMI will be very familiar with the treasury transformation project undertaken by AkzoNobel following the...

合理化交易银行基础设施 (Rationalising the Transaction Banking Infrastructure)

合理化交易银行基础设施 ——专访阿克苏诺贝尔集团财务主管Peter van Rood与业务财务主管Gerrit Willem Gramser之五 在2007年实施财务改革项目之前,阿克苏诺贝尔是如何组织现金管理的? 历史上,阿克苏诺贝尔的管理和治理模式非常分散。此外,公司积极收购和处置资产。分散的企业文化与活跃的资产组合管理结合,导致银行账户架构在很大程度上没有规划,几乎没有集中设计或优化。因此,至2007年,我们在84个国家约有130家现金管理银行,拥有2000多个银行账户以及约20个现金池,在某些国家还不只一个,甚至在现金可以集中化管理的开放经济体也是如此。 是什么促使你们检讨、修改这个架构? 有两大重要因素启发我们合理化现金管理基础设施。首先,当我们于2007年启动财务改革项目时,我们认识到交易银行基础设施将成为策略成功的基本构件之一。其次,2008年收购ICI为集团带来了大量新的银行账户和银行关系。 你们所确定的关键现金管理目标是什么? 我们有三大关键目标: 其一:提高现金可见度, 其二:改善我们对现金的控制,以及 其三:提高我们现金管理架构的效率。 我们旨在通过地区性的方法实现这些目标;由于零售在阿克苏诺贝尔业务中占据了很大比重,通过小型销售点销售产品,因此我们要求银行在我们所运营的国家具备强大的当地业务能力。全球性银行可能具备这种能力和技术,但我们也需要银行与我们所运营的当地社会保持紧密联系,并能够管理当地支付工具,包括人工支付。因此,我们的意向,是要精简我们每个重要市场的现金管理银行至一个区域合作伙伴,这将有利于提高执行专业性,提升现金可见度和控制力,提高成本效益,因为我们能根据提供的业务量,协商获得更优惠的价格。此外,我们还需要一个覆盖结构,以将现金集中至中心账户,改善我们的流动性管理。 你们是如何实现这些目标的? 我们把全球业务分为四大区:欧洲、拉丁美洲、北美洲和亚洲。我们决定按顺序在每个地区实施,但遵循类似的方法。第一步是分析我们的业务要求。理解每个国家的当地流程和要求、限制和机遇至关重要。这些认识同时也形成了我们商业理由的基础。这一商业理由本身将在实施过程中逐步成熟,但在这一阶段,它已有助于将工作重点放在该地区的相关价值驱动因素上。基于这一分析,我们向潜在区域银行发出了区域征求建议书(RFP)。此后进行了“选美”,进入邀请名单的候选机构展示其能力,我们得以进行初步价格讨论。最终评审亦考虑了下列项目:例如资产负债表支持、与我们全球银行关系策略的契合度,并通过电话调查加以验证。这是很重要的一步,有助于理解银行的文化和商业实践,以及它们的产品和服务。最终筛选出了首选银行。 很少企业经常进行征求建议书工作,因而往往缺乏规范、严格地开展此工作所需的内部资源和经验。因此,我们决定携手普华永道会计师事务所的专业财务团队,以确保不同项目采用同一方法,并从相关外部市场经验中受益。事实证明,这一关系十分成功。我们不仅从他们在全球和区域层面上的深刻见解获益良多,而且从外部角度看待公司面临的挑战和机遇也为我们带来益处。 通过这一过程,我们在欧洲指定了ING作为区域银行,拉丁美洲指定了桑坦德银行,美国指定了美国银行,加拿大指定了道明银行。ING和道明银行在接受委托之前,已与阿克苏诺贝尔有广泛的合作关系,桑坦德和美国银行则没有。尽管如此,我们仍选用了后两家银行,这也证明了我们的确旨在找到最适合的银行且准备好做出改变。我们也将在近期宣布我们的亚洲银行业务提供商,这将完成我们全球业务银行合作伙伴的筛选。 項目經理 Paul Waldenmaier、Zanders 財務解決方案公司合伙人 Judith van Paassen、企業財務主管 Peter van Rood 和財務總監 Johan van der Westhuizen 考虑到交易银行基础设施项目的规模和地域范围,你们是如何着手实施的? 我们有四支实施团队并为他们配置了专门资源 ,每支团队面向一个地区,也涉及适当的其它业务职能。事实证明,这一方法是值得的,已有两个地区正在实施,其它两个地区处于筛选阶段。我们为每一专案配备了指导委员会,涉及财务、业务和银行。 为加速文件准备,我们制定了包含主要法律安排的总协议,其中可插入当地协议。这也使关键条款能标准化,同时满足地区要求。在某些情况下,我们的地区银行与合作伙伴共同支持个别国家,因此这些合作银行也应遵循同等条件。 我们为交易银行基础设施项目制定了十分进取的时间表,我们如今已在欧洲与ING合作,在四个国家建立了支付处理中心,欧洲的大多数实体都已连接至覆盖结构。这是一项重大举措,20%以上的集团交易流经这些新系统和银行账户。正式运行后,初期的困难很快得到补救,如今我们已具备一个稳定、表现出众的环境。 你们认为哪些因素对项目成功发挥了作用? 不可避免地,银行所提供的产品、服务和业务覆盖范围很重要。举我们的例子来说,ING与SEB合作处理北欧地区事务,经实践证明这是成功的。此外,我们的覆盖结构由ING的全资子公司Bank Mendes Gans (BMG)提供。这一搭配使我们能够实现我们的目标,通过高度整合的方式提供解决方案的不同元素。 在项目实施过程中,我们也清楚地认识到,银行团队(以及内部团队)的积极性和态度对成功至关重要。银行是阿克苏诺贝尔与供应商和客户之间重要的一方,除了使我们能实现特定的现金管理目标以外,亦对我们项目的成功发挥了重要作用。此外,银行团队相对客户而言,在完成此类项目上更具经验,因此,必须确保合适人选参与,分享他们的经验,带来附加值。到目前为止,ING及其合作伙伴SEB和BMG都在项目实施过程中展示了这一承诺和热情。银行的选择或许重要,但最终是个人来完成项目,这一方面进展顺利。 虽然交易银行基础设施项目仍处于初期阶段,你们目前看到了哪些成效,或预期能看到哪些成效? 我们仍处于过渡阶段,但是,到2011年,我们预计能将现金管理银行的数量从130家以上削减至20家以下(包括在一些国家提供服务的一些当地银行,特别是封闭型经济体),将银行账户数量减少50%。我们期望未来这一数字能进一步降低。结合我们的SAP集中支付处理中心,这将极大地改善流程 、控制和可见度。 直接效益也是相当吸引人的。在有些国家,我们能够节省高达70%的直接银行手续费。而且这是纯价格,因为我们并未设想一些其他银行提供的交叉补贴结构,例如,“如果你给我们所有的外汇业务,你就能免费获得现金管理……” 流动性管理亦是如此。通过实施自动转账安排,我们能更成功地集中现金,并通过避免“受困”或不可动用现金的割裂钱袋来优化流动性。 这些改善带来的结果是,我们能够提升资本结构。举例来说,我们目前在资产负债表上有大量现金余额,同时维持着高额债务头寸。未来,我们期望能降低现金和债务水平。 总之,全球范围直接和间接的节省每年带来了数以百万计的欧元,这让商业理由变得更加充分。 基于你们目前所汲取的经验,你们会给着手类似项目的公司提什么建议? 我们的经验分&...

应用财务政策:危机期间的融资 (Applying Treasury Policies - Financing during the crisis)

应用财务政策:危机期间的融资 ——专访阿克苏诺贝尔集团财务主管Peter van Rood之二 在上期《TMI中国》中,阿克苏诺贝尔集团财务主管Peter van Rood介绍了他于2007年9月加入该公司后带头实施的财务改革项目。财务工作的各方面都作了重大变化和改进,包括银行基础设施、政策和流程、财务技能、IT和内部业务关系。在本期中,Peter van Rood向编辑Helen Sanders介绍了改进后的财务政策对阿克苏诺贝尔集团的财务改革及财务风险管理的作用。 检讨财务政策的出发点是什么? 我们于2008年年中开始改进财务政策。在那一阶段,我们正忙于与帝国化学工业公司(ICI)合并,大量的单位和人员需要了解阿克苏诺贝尔开展财务工作的方式。我们意识到需要以整合的方式来合并财务职能及进行财务改革 。这要求我们同时注意财务工作的每一组成部分。这些部分包括IT基础设施、银行关系和全球账户设计、机构设置以及政策和程序。最后一项则将我们的所有目标维系在一起。财务政策对我们而言是工具,用于传达我们对整个集团财务业务操作的期望,以及支持向新的运作方式转变。因此,我们检讨财务政策,旨在为阿克苏诺贝尔的新员工提供最大程度的入职支持,实施最佳操作财务政策,以及促进财务变革管理。 实际上,我们原来的政策文件也是精心编制的,这为我们修订文件提供了有用的基础。阿克苏诺贝尔的财务政策包括两大文件:涉及财务职责的财务规程,以及涉及各项业务中财务操作的财务政策。我们在三大领域对这些政策文件做了调整。 第一,我们调整了财务工作的治理结构,从而使财务规程也要做出改变。财务工作由企业融资及财务委员会管辖。该委员会至少每季举行一次会议,监督财务部的财务风险管理。它由财务、税务、监察和法律方面人员组成,由首席财务官Keith Nichols任主席。企业融资协调小组对该委员会提供支持。小组成员构成与该委员会相同,重点处理集团内部融资。这一结构支持集团的全球融资活动以及财务风险基础设施的管理。我们更新了财务规程,以反映这种新型运作方式。 第二,我们修订了财务政策以支持新流程的变革管理。由于我们重新设计业务流程以提高自动化和效率,我们需要在文件编制方面反映这些发展变化。我们将财务政策用作管理全球财务变革的工具,而不仅限于集团总部财务部门。例如,政策可支持由非集中化向集中化、标准化方式转变。相较于需要因地制宜的本地层面流程,为总部设计和操作的流程更易于详细描述。因此,政策在对不同业务部门员工的期望方面变得更清晰,在某些方面更详细。 第三,我们采用自我评估工具和年度审计说明书相结合,在政策中纳入了合规监督办法。 如何编制阿克苏诺贝尔财务政策文件? 正如我之前所述,我们的财务政策包括两大文件:规定阿克苏诺贝尔财务操作的财务规程;以及作为财务手册一部分的各项财务政策,阐释了各项业务的规限。 财务规程包括以下内容: • 财务职责,以及个人授权行为; • 个人职权包括交易的对手和货币限制、批准等; • 容许的金融工具; • 责任与履行责任,这也包括企业融资及财务委员会和企业融资协调小组的职责; • 规划、进度报告和年末评估流程; • 集团总部财务政策,包括资本(例如股息政策、负债政策)、流动性(净空政策)、货币、利率和信用风险管理政策等。 财务政策文件分为六章:第一章为总则,其余五章分别涉及五个主要财务风险的管理:利率、外汇、信用、资本和流动性,内容包括: • 各类风险描述,以及基于业务环境的决策准则和实例; • 业务单位填报的自我评估问卷,以确认符合总部财务政策; • 模板选择,例如银行委托、合资企业财务政策等。 基本上,财务政策文件为集团总部财务和业务单位之间的交流提供了整体框架,再由培训、建议和咨询加以补充。 你们如何确保各业务单位遵守财务政策? 很明显,规定政策是不够的,还需要具备确保合规的机制。我们以多种方式来实现这一目标。首先,我们以顾问身份接触业务单位,以了解他们的业务需要。因此,当业务单位提出筹资提议时,我们已充分了解了他们的合规情况。其次,业务单位主管须填报年度审计说明书,内容包括财务政策合规情况和例外情况的详细陈述。 最后,我们与内部审计定期交流。我们使用自我评估问卷作为财务和审计的常用工具,确保涉及业务单位工作时,将最重要的财务领域列为重点。  各业务单位对新财务政策有何反应? 我们小心地将我们的新政策与其它标杆企业对照,以证实这些新政策包括了行业最佳操作。对照后定稿的草案发给各业务单位征询意见。这一过程确保了最终政策务实、得到支持、有用,是良好政策的先决条件。毕竟,能贯彻落实的政策比脱离实际的政策好。一旦业务单位熟悉新政策后,普遍认同所做的改变。 你们最近如何应用政策? 最近阿克苏诺贝尔的债务再融资可以说是我们应用集团总部财务政策的一个好例子。阿克苏诺贝尔 60%的债务(超过20亿欧元)于2008年11月至2009年5月之间到期,正好遇上信贷危机。因此,我们发现,我们面临许多我们希望在政策中覆盖的财务风险。我想与你分享我们在债务再融资中的一些经验。 我们最初的目标是:在债务到期前,通过再融资来管理资本和流动性风险。因此,我们通过谨慎的招标程序,考虑了银行的专业水平和财务实力、条件和报价,以及历史资产负债表支持,在夏季选定了银团。一旦银团成员的文件准备就绪,我们就与信用评级机构着手准备债务评级。为了有效管理信用评级风险,我们提前开展这些工作。由于阿克苏诺贝尔于2008年1月收购了ICI,仍忙于相关的整合工作,因此这并非小事。评级机构要在确认现有评级前,查看几个季度的综合业绩,但由于我们的时间安排限制无法完成。通过清楚说明新公司的特点以及我们的保守财务策略和政策,评级机构确认了对我们现有评级的支持。 这使我们能在2008年9月的前两周进行非交易路演。到我们完成路演时,经济形势已急剧恶化,当雷曼兄弟于9月15日宣告破产后,市场彻底崩溃。阿克苏诺贝尔发现根本无法找到融资市场,不仅仅是债券市场,还包括商业票据市场。这一形势持续至11月底,其间每周都有新的危机信息。在此期间,我们调查了可用的所有选项,包括发行非欧元债券、私募、银行贷款等等。无疑地,如果发行非企业功能货币债券,就得考虑货币风险。尤其是在那段期间,较长期现金流的互换价格异常昂贵。第一批债券到期后,用通过季节性缩减营运资本获得的现金偿还了。然而,很明显这笔现金不足以偿还将于2008年12月到期的第二批债券。正如许多其它公司一样,阿克苏诺贝尔也因无法在市场融资而面对流动性限制。美国汽车厂商陷入困境,银行撇账数目在2008年前难以置信,需求迅速萎缩,全球前景只能用“前所未有”加以形容,你可以体会到当时前景多么令人沮丧。 2008年11月,我们开始看到英镑市场的发行机会,但尽管市况许可,我们最终决定价格无法接受。12月初,欧元市场开始对具有阿克苏诺贝尔信用质量的公司开放。我们抓住机遇推出五宗资本市场交易的第一宗——10亿欧元5年期债券,票息率为7.75%。这保障了我们的基本融资额,从而减少陷入降级、削弱市场融资能力、进一步降级的螺旋式恶化困境导致最终拖欠债务的可能性。虽然现在听起来难以想象,但在那段时期情况是不一样的。对我们来说,当时以高票息率发行债券的利率风险决策应在我们面临资本和流动性风险的背景下来看待。债券成功配售,而当我们在2009年第一季度末重新进入市场时,形势已开始好转。 我们第一批债券发行后,市场陷入停滞,直至2009年2月底,我们发行欧元和英镑债券,于2009年第二季度完成小型私募。那时,市场已发生了很大的变化,信贷息差已从危机高峰的475基点下降了300基点左右。 在此期间获得的经验有助ߛ...

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