Treasury Management Internation Logo

Sarah-Jane Chilver-Stainer

Articles

My Life in Treasury: Sarah-Jane Chilver-Stainer, GSK

In the 2012 TMI Awards for Excellence and Innovation, GSK was the winner of the corporate award for Cash Management. In this...

优化现金及流动资金,降低融资成本

优化现金及流动资金,降低融资成本 Sarah-Jane Chilver-Stainer — GlaxoSmithKline高级副总裁暨集团财务长 GlaxoSmithKline (GSK)是一家在全球备受赞誉的国际性企业,在制药、疫苗及消费品领域融合创新和卓越,致力于提高各国人民的生活素质。GSK之所以能最大化研发投资并继续致力于消灭疟疾的事业,其主要原因在于公司能将其全球的盈余现金集中到集团最需要的部门,从而降低成本及整体融资需要,进而降低消费者支出。集团财务部于2011年开始实施现金和财资管理优化项目,该项目有特定的成本、风险及效率目标。项目一开始以欧洲为重点,但最终会推广至全球。 财资管理架构 在GSK,我们采用灵活动态的手法进行现金及财资管理,并根据业务需求的不断变化调整我们的管理架构。过去,我们在伦敦和费城各设有两个财资管理中心。自从新任总裁走马上任以及2011年1月新的财务总监就位后,我们开始集中精力扩展财资管理涵盖领域,以求将各职能集中于单一的卓越中心,优化现金及风险管理。我们目前将所有财资管理活动集中在伦敦,并相应设有五大卓越中心:企业融资、集团财资管理、现金管理、养老金和保险。 现金管理的新方法 过去几年内,我们采取了一个国家一家往来银行的做法,以避免通常因为兼并收购而导致的公司帐户增加以及流动资金的分散化。我们设有现金合并架构,来管理英国、美国及波多黎各的流动资金,使该方面的财资管理更具可观性并易于掌控。然而我们在其他区域还没有实际或者名义上的现金归集安排,所以那些现金仍留存于各国的本地账户。战略性管理现金及流动资金一直以来是我们财资管理的追求,直到最近管理高层的变动才促成公司开始实施区域性到最终实现全球现金管理的方案。因此,相对其它一些公司而言,我们合理化现金管理的决定稍晚,从而决定财资管理通过内部银行形式来管理公司的全球现金。此后,该项目发展势头迅猛并进展神速。 我们确定了一系列关键目标: 最小化本地透支费用以降低成本; 合并集团余额来优化现金回报; 按区域而非国家来谈判银行收费从而实现规模效益; 将支付及报表信息交换的银行连接标准化,并更换各国境内的电子银行系统; 实施区域内现金及风险管理的连续性政策和控制; 有效利用财资管理部门在现金和风险管理方面的专业经验,而非依赖各业务部门的通用技能。 基于我们确定的以上目标,我们获准委任一个专责项目小组,来帮助我们更快实施现金优化项目,从而避免影响日常运作。我们决定按区域分别实施,借鉴我们在英国实现现金可见度和控制力的成功经验,先从欧洲区做起。 项目启动 第一步是委任一家区域性银行合作伙伴。尽管我们在财务部内部已确定了一系列遴选标准,但我们必须获得业务部门的支持来委任替换的银行,以及改变现金管理的现有做法。这有些费时,并需要进行培训,让持分者了解新方案的优点,但这是必要的投资。 我们向多家银行发出了欧洲区现金管理及银行方案招标书(RFP),并运用严格的采购挑选法,对各银行的能力及符合我们所定标准的情况进行了评分。我们考虑的重点包括:银行的地域覆盖和能力范围,以及银行过往实施类似项目的经验。 鉴于德意志银行可以符合我们的需求,公司决定委任其作为我们欧洲现金管理合作银行。特别是德意志银行分享了他们此前与其他类似客户的项目实施经验和建议,使我们印象深刻。此外,德意志银行在北欧区和Den Danske银行的密切合作关系也确保了我们能受益于整个欧洲区的整合方案。 选定一家合作银行并在招标过程中谈妥相应费用和法律文书后,我们可以马上开始项目实施。考虑到通常销售和谈判过程中可能发生各种误会,事先能预防类似状况并避免不必要的延误对我们非常重要。 项目里程碑 项目始于2010年末2011年初,到目前为止,除了年底将会完成项目实施的爱尔兰,我们已经与德意志银行在整个欧洲西部进行合作。中欧及东欧(CEE)的覆盖现金池将于2012年末或2013年初实施,接下来项目小组将转战亚太及其他区域。我们目前在德意志银行设有一个以欧元计价的现金池,主账户设在伦敦,所有现金结余每天结束时划转。这意味着我们在英国以外的账户隔夜不会持有欧元现金,这从减低风险角度而言很重要。我们预期在CEE地区实施覆盖现金池能马上看到成效,因为我们将不用在实施初期变更账户结构,从而能更有效地管理流动资金。 在实施现金管理项目的同时,我们在全球推广企业资源管理系统(ERP),以将各业务的流程、数据以及报文标准化,并实现信息视图集中化。尽管公司同时实施多个项目带来了一些资源调控方面的挑战和项目依赖性,我们还是在ERP项目过程中成功开发了公司内部银行方案,包括公司间融资以及外汇交易请求等业务的模版。 作为SWIFTNet的企业成员之一,我们决定利用该系统通过服务机构形式精简银行连接。这使我们能实现整个企业的连接标准化,从而充分利用多家银行的同一平台。 应对挑战 每一个复杂的项目都会遇到不可避免的挑战。例如,要将子公司从他们和各自银行点对点的连接改变为与一个像SWIFTNet那样多银行渠道进行连接,这一过程并非易事。尽管连接可能已标准化,要求的格式却不一定。在这种情况下,我们只能改变每一本地支付手段的企业资源管理系统(ERP)模版,这常常费时费钱。 另一困难在于说服业务部门参与内部银行并使用ERP模版,这需要通过培训以及定期沟通,反复阐述现金归集以及内部银行可以带来的成本及管理优势,同时保持业务部门对项目的积极性。 最后,现金管理项目的难度之一在于确保遗留账户的关闭。如果做不到则会导致安全及管理漏洞,从而意味着项目成果无法完全达标。这会是项目终结时的一项困难工作,特别是如果这些帐户用于特别用途,例如税务支付等,然而这却是必须的步骤。 成功的合作关系 我们在与德意志银行的合作中发现,合作银行的区域覆盖程度以及提供方案的复杂多样固然重要,还有其他因素促成成功的合作关系。例如,德意志银行基于他们与其他客户的经验,为银行连接及内部银行的ERP模版提供了有力的技术支持。实施项目经理的素质也很关键,因为她/他是银行和公司之间的桥梁。我们有幸拥有一名非常能干的项目实施经理来确保各团队对项目实施的优先处理。 取得成效 基于目前的项目实施进度,我们已将欧元和多种货币的现金归集自动化,并在欧洲大部分国家实现了流动资金汇集于单一银行。通过对现金的有效管理和汇集欧元区外现金的能力我们成功降低了风险,这对公司而言非常重要。 我们目前已有标准文档格式,用以推广到全球,而ERP模版已在四个国家上线使用,成功减少了集团融资所需的外部交易数目,并使我们的外汇管理更为有效。未来目标是进一步实现每一币种一个账户。 我们在项目甫始就定下了明确的成本节约目标,并已通过减少整体借贷及降低融资成本实现了最初目标。随着我们向全球推广现金和流动资金管理项目,我们预期每年能节省成本1,000万欧元,为此我们已开始努力。 分享建议 像这样大规模多方位的项目不仅需要时间,而且需要相关各方的认同,所以事先对项目实施速度必须持现实的态度。在GSK这样的大型跨国企业实施改革方案需要专项投入的资源,所以有必要委任专门的项目团队,事实也证明这是我们成功的一大关键因素。同时,能够向业务部门推广内部银行的交易模版也有助于使向内部银行的过渡更为容易。尽管与其他一些公司相比,我们较晚开始引入优化现金和流动资金管理架构,但我们却受惠于合作银行在之前项目实施中吸取的各种经验,使我们能降低项目风险,有效利用技术专长,从而加快取得成效。 展望未来 ...

Optimising Cash and Liquidity to Reduce Financing Costs

Optimising Cash and Liquidity to Reduce Financing Costs by Sarah-Jane Chilver-Stainer, Senior Vice President and Group Treasurer, GlaxoSmithKline plc GlaxoSmithKline (GSK) is one of the most respected corporations...