Richard Dobbs、Massimo Giordano与Felix Wenger
企业及其首席财务官们（CFOs）也许要以比他们现在预料中更激进的方式来适应这次经济衰退。
全球经济衰退似乎为资源充足的企业提供了前所未有的机会，以具吸引力的条件去收购资产，或者扩大市场份额。事实上，许多非金融企业在这方面似乎处于较有利地位。他们在此次危机发生时的资产负债状况比以前经济衰退时稳健得多，而与那些采用纯防御型策略的企业相比，在现金利用和支出上遵循反经济周期模式的企业经营状况要好很多。
CFO必须利用他们对财务状况和流动性的深入了解，来把握价格和需求波动对企业业绩的影响……
然而这次危机显示了“大萧条”之后最可怕、最难以预料的经济危机迹象。2008年底，许多国家的经济经历了20年来消费者和经营者信心最剧烈的下滑。在5至10年前所未有的经济繁荣之后，商品价格经历了1945年以来最急剧的下跌。专家们预测，未来几个季度将出现负增长，失业率会大幅攀升。事实上，对很多企业来说，存亡都是个未知数。而且，各种因素在全球经济中发挥影响力，这意味着相关的战略经济学将会继续以前所未有的速度和规模发生变化。这样极端的不确定性要求持续的关注，优先考虑事项的频繁调整，以及具备预测及应对不断变化的前景的策略。
在这样的背景下，首席财务官（CFO）起着极为重要的作用。CFO必须利用他们对财务状况和流动性的深入了解，来把握价格和需求波动对企业业绩的影响，从而管理潜在的致命威胁，并确保具备反经济周期性投资所需的财务资源可以动用。大多数CFO需要以更进取的方法来取代传统的预算和计划方法，不断重新检验先前对盈利和增长以及经济衰退深度的假设。[[[PAGE]]]
质疑假设
令人惊讶的是，很大比例的企业仍毫无保留地将他们的预算和投资计划建立在迅速回复到周期顶点的业绩水平这一假设上。许多CFO需要提出几个令人尴尬的问题，来质疑这些乐观的假设。
什么是“正常”业绩？
许多企业高管仍对未来增长和利润率抱有不切实际的预期。非金融企业在进入2008年时业绩普遍非常强劲，2006年和2007年的利润和资本回报率比过去40年任何时候都高得多。以股本回报率为例， 40年平均股本回报率为13%，而2007年则达18%。2007年美国的收益达GDP的6%，相比之下，40年平均收益为3% 。尽管数值已有点开始向平均值靠拢，2008年的业绩仍很有可能胜过40年来的趋势水平。
要预测此次经济衰退结束之后什么是正常的业绩水平，需要仔细研究行业的周期性和微观经济。CFO需要补充近期的平均数值，并对经济衰退之后可能持续发生的结构性变化进行分析。例如，许多天然资源的需求增长很可能是结构性的，中期供应能力短缺。这些都意味着对天然资源的投资就比较合理。其他行业，比如金融业，也许正进行着一场长期的结构性调整，会回到10年前的利润和行业规模水平。
情况会变得多糟？
尽管多数企业已开始在成本和投资方面采取行动，或者已经有了这类行动的应变计划，他们中很少对现在看来很可能会发生的急剧、长期的衰退作出充分应对。最近几个月凸显了信心指数变化的影响，以及政府不仅在银行业，还在越来越多的其他行业进行干预的角色。消费者、企业和出资者的信心以及政府的行动，对决定经济以多快的速度复苏具关键作用。由于这些变量难以预测，企业必须为最糟的状况做准备，考虑极端衰退时会发生什么情况。
什么是真正的机会？
以往的经济衰退显示，经济衰退带来内生和非内生增长机会，这些机会与经济繁荣期出现的机会不同。例如，在这次危机最早的受害者之一——美国的抵押贷款行业，由于大银行专注于修复他们的资产负债状况，小型放款机构开始兴旺起来，市场份额大幅扩大。银行、汽车制造商和天然资源企业的估值均下降了50%以上，这正是处于有利地位的企业进行行业结构调整，或进入关联市场的真正独特的机会。同之前的经济衰退期一样，一些企业已成功进行了廉价收购。但是CFO需要通过对长期行业经济的了解，来对实际机会作出评估，因为不少企业已因为想在此次经济衰退中 “抄底”而惨遭损失。
极端危机规划
新假设应为编制年度预算和计划的新方法提供基础。多数企业应该舍弃传统方法，采用危机规划模式，高度关注现金流而不是会计利润。基于这个原因，CFO必须重视财务决策、资本支出和运营资本变化，并采用在长期战略规划中更常用的情景方法。理想状态下，CFO应该准备两三个建立在不同宏观经济假设上的情景——从基本情景到最糟的状况。这些情景还应反映企业特有的风险，例如突然不可获得短期融资，大客户或大供应商破产，或失去获取当地货币营运资本的能力等。CFO必须制定应变方案以备这些情景真的发生。
CFO必须重视财务决策、资本支出和运营资本变化，并采用在长期战略规划中更常用的情景方法。
在我们所见到的运行最好的危机规划工作中，CFO集合跨部门的工作组 ——包括财务部门的团队成员以及来自销售、供应链、生产和商业管理部门的代表们，在集中化的“作战室”里管理工作。这一工作组审视与现金流相关的机制，例如，从原材料开支到顾客为产成品付款需要多少天——通常是半年——销售队伍为赊账损失该负多少责任，以及营运部门有否以牺牲收入为代价来最大化现金流的诱因 。然后，工作组转向其工作的操作阶段，利用 “作战室”监控管理支付流、经营利润、投资和融资活动。
确保存活
在制定这些计划时，CFO需要评估并量化在各个情景下的产生现金流的措施。其中多数措施都耳熟能详，反映了我们从经验中所知的许多企业的优先考虑事项。即便如此，经验同时告诉我们，保留一个清单能避免我们在“战争白热化”时忽略某些事项。
流动性管理
许多企业仍在多个法人实体中分散保管现金，并按月计划其流动性，缓冲额过大。 在危机中，他们应该采用更进取的做法。例如，领先的银行每日都会更新流动性，提前对360天的现金需求进行精密的预测，并对当前和预测资产负债表进行结构分析。银行的分析家们编制预测时，他们考虑到外部风险，例如汇率变化或者交易对家不能支付等。一些银行也会每日，甚至是实时，汇总现金。 [[[PAGE]]]
确保短期融资
在正常时期，企业的最佳的操作是使用多家银行，让银行之间相互竞争来提供信贷和短期融资。然而，在极端情况下，与少数有实力的银行保持良好合作关系更有意义。企业会发现，这些银行能理解他们细微的需求和风险，愿意提供更多的信贷，协调融资安排，并对应收账款融资提出创新解决方案。在有些情况下，即便不需要，企业可用的信贷额也会较高。
寻求在未来12个月创造现金的CFO通常会发现，最大的单一机会就是通过加强管理来减少营运资本。
营运资本
寻求在未来12个月创造现金的CFO通常会发现，最大的单一机会就是通过加强管理来减少营运资本。例如，一家全球性化学企业已实施了一项削减25%净运营资本的计划，这一计划包括提前开单，严格支付条件，减少安全库存以及优化生产计划。这些举措会产生额外的一次性现金流，数量比其目前全年的营业现金流还要大。CFO还应考虑应付坏账可能急剧增加需采取的措施（包括对风险较高的顾客改变赊账条件）。一些企业甚至在考虑要成立专门的收账部门（类似于银行使用的追债部门），从客户那里收回应收账款。
合理化资本支出
增加产出的需求（直接通过增加产能，或间接通过提高生产力）驱动着大部分的资本支出。在经济衰退期，许多企业需要降低产出，因此优化资本支出也许还不够。CFO必须准备在需要时完全削减资本支出，除非退出行为会损害价值——尤其是那些必须不惜一切代价保留的战略性长期投资和保存投资。确实需要扩大产能的企业，例如有新药物系列的医药企业，应该衡量是否取消新工厂项目而采用合同生产的方式替代，或者收购具有闲置产能并陷于困境的竞争者。
削减成本应变计划
CFO常会发现，削减成本的措施没有对现金产生预计的影响，或者还需要额外的时间才能产生净节省。例如，因为需要支付遣散费和通知期的工资，裁员措施在第一年通常对现金产生负影响。关闭工厂也会产生关厂成本和机会成本。
通常最灵活的成本是采购、报酬（例如奖金池）和管理费用（带弹性合约的管理和员工职能）。例如，一家全球性贸易公司暂停了其在一些亚洲国家的业务，在经济衰退期这些国家的业务量几乎可以被忽略。公司重新调配了职员，在这些国家保留了办事处，并配有可出差到这些地方的高级经理，从而保持了最低限度的运作——一旦市场开始复苏，它就迅速扩大了它的市场地位。一间欧洲银行正考虑推出新的股票期权计划，并推迟工资报酬的可变部分直到时机好转。
保护融资和资本基础
市场普遍认同，目前的金融危机意味着企业需要在经营中减少负债。因为短期融资不确定，CFO倾向于利用长期资本。这些趋势结合在一起对资产负债表的计划有重大影响：例如，CFO需要权衡是发放还是推迟股息。后者使企业眼前能获得长期资金，但会使股东失望。而前者能取悦股东，但企业如果想要获得长期资金就得等待情况改善。
制定计划抓住机遇
如果融资及存续得到保障，即便是在经济周期的低谷，企业仍可设法超越同业。这类行动需要针对经济衰退期的特定计划方法，来评估一系列战略可能性。
积极并购
在接下来的几个月里，拥有必要资源的企业将有机会从一系列具吸引力的中小型企业中挑选并购目标，这些企业基本面良好，但在向资本市场融资方面面临困难。一些陷入困境的大企业的非核心部门也是一种选择。那些现金流不足、融资需求大、信用评级低、周期性风险高或者投资者基础不稳的企业尤其岌岌可危。例如在采矿业，小企业和贸然投资的新进入企业现在的卖盘价只是投入资本的一小部分。生物技术企业以及失去订单的专业设备厂商也是如此。计划工作应识别并评估这些收购目标，以便企业为出击做好准备——如果需要可以联合金融伙伴，例如主权财富基金或者私募股权基金。
经济衰退期同样是获得人才的好时机，如果新员工在经济衰退结束后仍能保持忠诚的话。
重新评估资产组合
在经济衰退期，企业一般需要业务更集中，但即便是落后的业务日益下滑，他们仍对于以低价剥离业务犹豫不决。以一家欧洲化学企业为例，经理们拒绝出售下滑的业务部门，认为仅一年前就可以卖得两倍于现在市值的价格。两年之后，这个业务部门实际上损失的钱比早前所能卖得的价格还要多。最终，这一部门还是被放弃了。
需要记住的是，经济衰退期的出售价格与保持该业务的良性循环经济没有可比性。CFO必须坚持适当现实的业务计划，或者协助制定另类的退出方案。这些另类方案可包括卖盘给同行，以股权代替现金进行支付，或者通过股东接收分拆股份作为补偿的方式进行分拆。经验显示，这类交易确实为卖方创造了价值。
资本支出、研发、招聘和广告
在以往的经济衰退期，赢家采取了资本支出、研发和广告的反经济周期性方法：当这些支出价格最低的时候，有足够资金的企业会比其竞争对手花费更多，从而为经济复苏时建立优越的市场地位。经济衰退期同样是获得人才的好时机，如果新员工在经济衰退结束后仍能保持忠诚的话。
从供应商处汲取价值
因为了解其供应商所提供的产品，企业常常对供应商的信用风险有深入的了解。一些供应商可能根基健康，但仍然面临现金紧缩，所以拥有足够资金的顾客可以通过加快付款获得更有利的价格条件。经济衰退期同样是促使重组供应链或者并购供应商的适宜时机。目前的危机具有非同寻常的广度和深度，可能促使企业作出比许多人目前预料的更急剧的调整，打破现有的计划、预算和投资规则。现金再次变得至高无上。企业在认真权衡以实现长期战略目标的同时，必须调整所有的系统和决策以遵循这一原则。
