Michael Friede - 拜耳材料科技有限公司采购及贸易副总裁暨全球采购情报主管
很多企业，包括拜耳材料科技有限公司（BMS），都投入大量人力财力，来优化现金管理与银行业务，以实现支付交易的安全、高效与低成本。然而，要使支付操作真正达到高效率，企业还必须重视将付款文件发送给银行前的业务，确保优化支付周期的每一步。在BMS，采购部掌握整个采购到支付（P2P）流程，因此我们有机会发现哪些环节存在多余成本与效率低下，目的在于简化和优化整个流程。
挑战与机遇
2010年， 我们开展了对P2P周期内在成本的评估。我们有15,000 多家外部供应商，而且每年约有1,000 家新供应商加入。这些供应商分布在全球各地，各国的要求不同，与每一家供应商相关的风险程度不一。在企业内部，我们在西班牙、德国、南美与亚洲设有几个共享服务中心，人工成本不断上升。虽然我们使用统一的企业资源管理系统，但我们却有三种不同情况，导致每个共享服务中心采用不同的流程，造成大量的人工作业。这些人工作业依赖高度的资源投入，且容易出错，从而产生额外的成本。由于全公司有3,000 多名全职员工负责审批发票，审批工作分散且不统一。同时，为了保证整个流程的高效率，我们引进新技术，来确保我们操作的安全、高效与合规，由此也产生了技术问题。
由此分析我们发现，由于供应商基础增大、资源投入成本增加以及系统和流程缺乏消化更高交易量的能力，我们的采购到付款流程的成本每年都在增加。此外，我们也未充分利用技术基础设施的规模效益或创新机遇。
自动化与标准化
因此我们确定，个人与支付相关信息的交互越少，我们能实现的数据和流程标准化越高，我们就越能优化效率和成本效益。尤其是我们发现，最初启动付款（通过下采购订单）需要提高自动化和标准化，从而会促进支付周期进一步自动化，包括开票、审批、支付和发送支付文件。
为了实现这一目标，我们开始实施一个项目，以探索并从端到端优化整个支付周期。第一步是创建P2P流程图，以说明哪一环节需要最多的资源，从而在该环节加大投入。我们为这一项目配备了拜耳团队成员，并任命了一名项目经理全职负责该项目，为期两年。我们亦在必要时利用其它部门的业务专长，例如财务部和信息技术部。我们估计项目总成本约为50万美元，将于第一年内收回（这一目标已实现），这为项目提供了有力的商业理由。
项目的成功取决于有很大比例的采购订单，能使我们通过维持指示延续性自动化整个P2P流程。此外，我们有很大比例的电子合同，这为在整个流程纳入高品质信息提供了支持。因此，我们能开始一系列举措，包括：
企业资源管理系统标准化——尽管SAP已是我们采购部门的支柱，但我们有三种不同的设置。因此，我们精简了基础设施，以实现更高程度的自动化，降低维护成本。
在线订购——对于日常采购，例如办公用品，我们推出了在线门户网站（名为“ProCURE”），员工可浏览供应商电子目录，订购所需物品，要求直接送货。这极大地简化了采购启动操作，使我们能捕获相关数据，用于自动审批和开票。
PDF 开票——我们提升了采购订单制作和开票操作的自动化。我们尽可能地实现采购订单制作和传输操作的自动化，并鼓励供应商以标准格式发送PDF电子文件，我们再用OCR（光学字符识别）技术转换文件，以实现电子处理。
电子开票——此外，我们还推出了充分集成的电子发票和标准格式，以实现与电子数据交换系统（EDI）的直接集成，并促进与银行系统更容易的集成。
标准化审批——我们推出了内部及外部发票的标准化审批流程，以简化及加速审批。
从支票支付转移至自动结算系统（ACH）支付——我们认识到，在可能时尽量通过使用电子支付方式向供应商付款，可以降低打印、邮寄和交易成本。[[[PAGE]]]
提高企业绩效
通过这些措施，我们大大改善了P2P指标。例如，采购订单制作的自动化程度提高了28%，增加了291,000条自动化采购订单线。每个地区的流程自动化都大幅度提高（图1），特别是欧洲和拉丁美洲。亚洲仍是最困难的地区，因为不同国家的法律规定各有不同。然而，随着2012年年初启用了统一SAP流程，我们预期亚洲自动化指标能与世界其它地方看齐。此外，我们也提高了发票准时支付的比例，截至2011年年底，美国90%的发票都准时支付。采购和订单之间的自动匹配也有了显著改善，从2010年的低于60%上升到2011年年底的超过90%。2010年，内部发票处理需要25天，而截至2011年年底，内部发票处理平均所需时间骤减至低于5天，98%的发票现在直接由共享服务中心接收。
财务方面的影响也很大。我们在两年内就将发票处理成本降低了20%，且能在保持成本稳定的同时，将处理能力提高25%。我们的供应链融资计划已达到了6亿美元，是我们全球采购量的10%左右，也是可观的营运资本效益。在供应商和员工满意度方面，我们的整个P2P优化项目也取得了非量化效益。
确保成功
本项目的成功有赖于几项重要因素。首先，采用共享服务模式，并在低成本国家设置共享服务中心，这对降低成本至关重要。这样，发票可集中接收，从而可一致地、系统地处理发票，进而尽量标准化发票格式，以便实现光学字符识别。
虽然采购和应付账款部门是此类项目涉及的主要部门，内部合作伙伴也发挥重要作用。例如，我们让财务部参与进来，以促使支票等人工支付向自动结算系统（ACH）支付转移。法律部门协助标准化合约条款，这也使标准化文件和流程变得更容易。同样，外部合作伙伴也是我们成功的关键。例如，我们需要与银行合作，强化电子支付和信息处理。此外，我们也就采购订单和发票流程、替换支付格式咨询了供应商。
供应商的参与带来了一系列好处。我们不仅提升了内部P2P流程，还利用这一机遇引进了供应链融资计划。在市场流动性受限时，这对支持我们的供应商意义重大，也有利于改善我们自身的营运资本头寸。我们先从位于美国、德国和比利时的三个最大实体的供应商开始，现在正在进一步推广这一计划。我们有意在全球扩大供应链融资，但在中国等一些国家，可能存在法律限制。[[[PAGE]]]
应对挑战
在实施这样一个规模大、复杂度高的项目时，难免会遇到困难与挑战。由于各国法规不同，实现全球标准化将面临很多困难，需要法律团队投入大量的工作。我们必须认识到，P2P项目无论在内部还是外部都有很多持分者，这一举措需要得到他们的支持。我们发现做到这一点比我们想象的要容易,因为项目有让人信服的商业理由、回报快，且对所有持分者都有利。然而，最具挑战性的是与供应商的合作。由于他们可能需要改变其操作流程，比如支持电子开票，这将影响成本与资源。因此，我们花时间构思了令人信服的正面讯息，强调项目可带来的好处（如及时支付、减少争议），以及加入我们供应链融资计划的机会。
展望未来，我们将致力于进一步的流程提升，例如不断扩大在线采购平台ProCURE的覆盖范围，ProCURE是一个高效的采购工具。同时，我们也将把我们的供应链融资计划推广至新的地区和新的供应商。从根本上说，我们认为成功是业务部门与内外持分者共同合作与整合的结果。所有人团结在一起，朝着共同目标奋斗，我们就能不断取得更大的进步。
