印度的全球并购策略 (An Indian Approach to Global M&A)

Koushik Chatterjee谈该印度跨国企业的海外并购方式及其对全球金融危机的应对策略。

Richard Dobbs与Rajat Gupta

塔塔集团长久以来一直是印度经济的主力，而今正迅速进行全球扩张。该集团合并市值超过320亿美元，业务遍布所有主要国际市场。塔塔集团的业务覆盖范围很广，包括消费品、能源、工程、信息系统、通讯、服务以及材料。

集团最大的子公司——塔塔钢铁创立于1907年，总部设在孟买。近年来，该公司除了在亚洲进行扩张外（公司收购了泰国的千禧钢铁公司，并将其更名为塔塔钢铁泰国公司，还收购了新加坡的大众钢铁亚洲公司），也积极向亚洲以外的地区扩张（2007年收购了英国的Corus钢铁公司，此外还进行了一些规模较小的收购、合资和联营活动）。这些使塔塔成为全球十大钢铁生产商之一，并使它在整合新收购的公司方面具备了独特的视角。据塔塔钢铁首席财务官Koushik Chatterjee介绍，塔塔钢铁并没有向新公司派驻很多员工，而只派了少数几个人去负责整合工作，共同为合并后的新公司建立愿景。

我们总是热情地欢迎来自世界各地说着不同语言的人，并为成为一个真正意义上的国际性企业而感到由衷的骄傲。

最近，Chatterjee与麦肯锡的主管Richard Dobbs及Rajat Gupta就这种整合方式进行了讨论。在交谈中，Chatterjee谈到了塔塔集团进行海外收购的背后动机、全球金融危机对钢铁产业及塔塔钢铁的影响，以及公司在提高自身运营效率方面所作的努力。Chaterjee指出，这场危机使各种机会浮出水面，也使重组对公司的长期健康发展变得更加重要。

麦肯锡季刊（以下称“季刊”）：去年，亚洲和印度公司在亚洲以外的收购活动首次超过了欧美跨国企业在亚洲进行的收购。塔塔集团走向国际化的背后动机是什么？

Koushik Chatterjee: 印度是一个人口大国，拥有广阔的市场，塔塔集团旗下的子公司在多个产品市场都拥有不错的市场份额。印度市场仍然是塔塔钢铁未来主要的增长点，我们也为印度市场制定了巨额的投资计划，该计划目前正在执行。但是，通过在印度市场的内生增长来实现我们的增长目标并不是最快的办法，尤其是一些大规模的资本项目，这主要是因为印度在一些领域的发展还相当滞后。此外，在印度通过收购实现增长的机会也不多，尤其是在钢铁这样的行业，因为通过收购获得的各方面的价值都是有限的，包括技术、产品范畴、产品结构以及良好管理等等。印度的钢铁产业确实需要一个更快的内生增长速度，以满足不断增长的需求，因此，为了推行我们的整体增长策略，我们需要走出印度。作为走出去的第一步，我们选择了离印度最近的东盟市场进行初步收购活动。2004年我们收购了总部位于新加坡的大众钢铁亚洲公司，这为我们打开了东盟 6个国家的市场，包括越南、菲律宾和马来西亚等。虽然这些市场现在还不是很大，但是这些国家的人口规模却不小，并且经济已经开始腾飞，这使他们的未来变得很有吸引力。此外，这些区域性的收购活动也是我们在并购领域的一次试水，它教会了我们如何进行跨国经营，如何理解文化因素以及如何对较大的机构进行整合。

季刊：与大规模的收购相比，您如何看待像Corus这类小规模收购的协同效应？

Koushik Chatterjee:显然，大型收购的协同效应较大，而小型收购的协同效应则相对较小。以Corus为例，该公司有一部分运营效率很高，而另外一部分则有很大改进空间。上个世纪90年代，塔塔钢铁自身也经历了由一家竞争力不是很强的钢铁公司变身成为全球最具竞争力的钢铁公司的过程。我们认为摆在Corus面前的是一条相似的转型之路，这也是并购之后我们一直在做的工作。显而易见，我们在欧洲市场的整体表现有了很大改进，自并购之后，我们在欧洲的业绩有了明显改善，截至2008年9月，收益增加了近4亿英镑，而并购前一年，即2006年， EBITDA 为7亿英镑左右。目前经济增长放缓甚至倒退明显影响了这一进程，因为欧洲市场对钢铁的需求大幅萎缩，但是我们在为欧洲市场的运营解决长期结构问题的同时，也重新修订了我们的短期策略。[[[PAGE]]]

季刊：贵公司进行收购过程中，有什么地方与其他公司做法不一样？

Koushik Chatterjee:如果你看一篇有关如何收购和整合一家公司的文章，它会告诉你要把自己的人安插进去，让他们掌管新公司，因为他们了解公司的目标，他们会按母公司的标准对被收购公司的人员、流程及系统进行调整。我们并没有像传统的收购者一样死板地来处理这个问题。从思维角度来说，我们更倾向将收购双方的关系看作是一种合作关系，而不是收购与被收购的关系。如果公司是上市公司，从形式上看这显然是一项收购，然而实质上，如果整个机构目标一致，这可能成为很好的合作关系。我们不会向新公司派驻大量自己的员工，相反，我们只会派遣几个人去新公司帮他们进行整合，这是主要交集点。

我们也较倾向为壮大后的集团共建愿景，而不是把我们的理念强加给被收购公司。例如，在2007年4月2日我们完成了对Corus的收购之后，我们经过半年的通力合作，共同为壮大后的集团制定了愿景。就该愿景，我们提出下面这些问题：我们的目标是什么？我们的优势和弱点分别是什么？我们如何利用这些优势来实现我们的愿景，如人力资源、研发、新市场的进入以及我们的内生增长点？如果愿景不是共同制定的，或者过程没有两个公司的共同参与，那么被收购公司参与未来计划实施的意愿以及参与后的责任心都会低很多。

我们不会向新公司派驻大量自己的员工，相反，我们只会派遣几个人去新公司帮他们进行整合。

季刊：您认为这种方式有何风险？

Koushik Chatterjee：风险在于如果采用这种方式只是为了做秀而没有具体的实施计划，那么整个事情就会半途而废。因此，我们必须保证所有的基础都已打好，我们和被收购公司在制定共同愿景方面也达成了一致，并且我们会按照拟定的方案来实施。采用这种方式要求高层领导在各方面都很娴熟，因为成功与否很大程度上取决于能否适应新的情况、文化以及敏感度。想做到这一点并不容易。

我们并没有制定规范的整合手册，但试图在不同层面进行整合。这样做的风险在于，想要正面影响一个大的机构，或者想要他们相信我们在制定共同愿景方面的诚意，需要时间。但是我相信，这种信任一旦建立起来，所有进程都会加快，你也不必到处去安抚人心。这一点在我们的欧洲同事身上得到了很好的体现，去年当我们意识到全球金融危机将对欧洲造成重大影响时，他们对此做出了迅速反应。他们推出了一个短期的“战胜风暴”计划，在2008年10月至2009年3月这六个月里，该计划为我们节省了逾7亿英镑。时至今日，这个计划仍在继续，预计今年也将为我们节省很多成本。我们认为有一些成本的节省是永久性的，因为在过去10个月里我们对一些操作进行了改进。这个计划体现了我们集团在应对这场前所未有的金融危机时的积极性和主动性。

我们还通过业绩改进小组在集团内分享和推广好的做法，使“共享变革”这个理念变得更为可信。这也提高了被并购企业员工的自信心，因为他们发现自己也有一些好的东西被母公司采纳。这个方法构建了对合作关系以及整个目标制定过程的信任。但是这个方法实施起来比结构化的整合方式，也就是典型的“我们做这五件事，所以所有人都要做这五件事”的模式，困难得多。

季刊：在收购欧洲企业时，印度公司会遇到哪些文化上的障碍？

Koushik Chatterjee:首先，我们必须接受这样一个事实，那就是文化上会有差异，没有人能建立单一文化的企业。然而，重要的是必须建立统一的业绩文化。所谓统一的业绩文化，是指我们如何从集团整体的角度来思考问题并为集团制定统一的目标，如何实现集团的愿景（包括如何制定业绩标准以及如何确定价值来源）以及如何衡量一些无形的措施和行为。现在这些问题显得尤为重要，因为目前还没有一个标准的操作程序可以帮助我们克服全球金融危机。

我们如何才能建立一种深入集团内部的不畏失败、勇于破除障碍的文化？作为一家印度公司，我们如何欢迎新成员的加入并消除他们的不安？印度人的思维方式并不僵化，容易和别人产生共鸣。我们总是热情地欢迎来自世界各地说着不同语言的人，并为成为一个真正意义上的国际性企业而感到由衷的骄傲。印度人包容的心态有助于我们建立全球业务，当我们把这种心态和为持分者创造利润和价值的目标结合在一起时，情况尤其如此。与此同时，建立包容的合作关系并不意味着我们不好意思作一些艰难的决定，如果这些决定是出于集团的长远利益考虑，我们不会犹疑。

季刊：对塔塔钢铁而言，金融危机意味着什么？

Koushik Chatterjee: 事实上，金融危机对我们在东南亚、印度及欧洲等三个中心的影响各不相同。欧洲受到的影响最大，因为业务量缩减了很多。东南亚国家的情况也各不相同，泰国受其自身政治以及经济环境的影响，因而比东南亚其他国家更早遭到金融危机的冲击。

新加坡的情况则不同。2004年，在我们收购大众钢铁的时候，它占新加坡建筑市场60～65%的份额，当时该市场的产值大概是在150亿到170亿新加坡元之间。到2007年，该市场的产值达到了300亿新加坡元。得益于危机期间政府对一些建设项目的支持，预计未来该产值将保持在220亿至240亿新加坡元之间。尽管这个数值没有2007年和2008年高，但仍比2004年高出许多。就整个东南亚业务而言，我们更为注重的是通过改进运营模式、收紧营运资本来提高公司在成本上的竞争优势，进而扩大我们在该地区的市场份额。

在印度，我们正在扩建钢铁生产基地，尽管世界其他国家都在缩小钢铁生产规模。我们已经完成了180万吨的产能扩充，总产能增至680万吨，截至2010年3月止的财政年，我们的生产和销售量还将增加20%。我们会继续着力推进我们的运营模式改革，并提高我们的成本竞争力。我们还将进一步提高我们的产能，预计在未来两年将提高30%左右。

在欧洲，我们根据需求的收缩情况来制定自身的供给策略。在“战胜风暴”计划中，塔塔钢铁（欧洲）公司大幅减产，同时实行上面提到过的严格的支出管理和成本压缩计划。从长远来说，我们出台了一个计划，将对欧洲，尤其是英国的生产设备进行重新调整和配置，以提高它们的竞争力。[[[PAGE]]]

季刊：经济不景气有无影响贵公司的重组计划？

Koushik Chatterjee:我们筹划和宣布的是一个长期的欧洲业务重组计划。重组的规模和程度取决于根本改变企业竞争力的机会。在经济处于上升期的时候，有些机会是隐藏着的，因为各种业务都会借着周期性的经济繁荣不停创造现金流和收益，而实际上这些业务可能并不具备根本性优势。所以，公司面临的问题是要搞清楚公司的业绩有多少是基础性的，又有多少会随着经济周期变化，要搞清楚这个问题必须等待合适的时机。

金融危机使机遇变得更为明显（有关业绩的问题必然会浮出水面），也迫使企业做出一些艰难的抉择。我相信持分者都能理解为什么我们必须这么做。重组也要花钱，所以在重组的时候必须兼顾以下两个目标：保持流动性以及进行重组以创造长期的价值。

从经济的角度考虑，在经济繁荣期进行重组的边际成本较高，因为这些业务都在为企业赚钱，尽管大家都知道最终还是得重组。所以问题就在于什么时候重组是合适的？

季刊：金融危机对您履行首席财务官职责的时间分配有何影响？

Koushik Chatterjee:自从收购Corus之后，我们很快变成了一家大型的综合性企业，企业的业务也复杂了许多，这意味着我得花很多的时间在业绩管理、资本分配以及流动性管理上。不过早在金融危机开始之前，我们就开始建立流动资金缓冲机制。我觉得募集资本的最佳时机是在企业不急需资本但已做好了长期部署的时侯，这样企业就不会太被动，有余地和资本提供者进行谈判，以获得最优的价格。最近六个月的情况再一次验证了我的这一观点，我们的缓冲备用金都是长期资本（三、五或七年），短期内不需要再融资。我们最近还进行了股本融资，这些资金将投资于非常有吸引力的资本项目，尤其是印度的增长项目。目前的国际环境还处于动荡和不稳定期，企业必须要留有足够的流动性缓冲资金。

此外，我还特别关注在整个集团推行现金节省计划。我们必须收紧集团的口袋，这样业务部门才有动力提高运营效率，从而进一步缩减营运资本和支出。 找出并缩减成本或支出的最佳人选就是企业内部人员。我也坚信，改善营运资本主要是营运部门而不是财务部门的职能，但是在改善营运资本方面财务部门会是很好的合作伙伴，我以及我在财务部门的同事发现，我们大部分的时间都用来思考如何从收益和支出两个方面改善营运资本。我们还有一系列的资本项目要投资（尤其是印度的扩建项目以及采矿项目，不管经济环境如何这两个项目都会赚钱），因此必须把这些项目的资金需求放在第一位。

最后，全球金融市场在不久的将来可能会发生结构性变化。至少，我们已进入了一个资本稀缺的时代，因此，我们需要多关注资本结构，并保证公司资产负债中的债务和权益比例适当，并且从这些途径获得的流动资金得到了充分有效的利用。资本的来源基本上都是债务或权益，这两者都有自身的风险回报特征。近几年通过混合工具快速发展的结构性融资也许走得太远了，并不能给投资者和发行者提供帮助。相反，结构性融资试图隐藏真实的风险，形成虚假的回报率。因此，我的主要职责之一就是为企业构建能创造价值、可持续的金融结构，这包括好几个方面，如资本结构、未来融资、资本成本、流动性管理以及有效的资金分配原则。

季刊：您如何使整个集团与如此复杂的日程安排保持一致？

Koushik Chatterjee: 为了使整个集团都做好迎接挑战的准备，沟通非常重要。关键是要把财务这个看似遥远的词变得容易理解，为了做到这一点，我们将其分解为五个C（costs、 contribution、 capital expenditure、capital preservation、 cash flows），即成本、贡献、资本支出、资本留存以及现金流，将财务简化成企业应当重视的五个工具。

举个例子，去年10月，当大家都知道金融危机爆发之后，我们的行政总裁让我给在印度的工会领导做一个报告，告诉他们正在全球蔓延的金融危机到底是怎么回事。他强调“要用他们熟悉的语言以及他们容易理解的形式来做这个报告”。这个报告是为了让他们对将要到来的挑战提高警觉，并将这种思想传达给更多的工作人员。在会议快结束的时候，很多工会的人问我，他们应该怎么做才能保证塔塔钢铁能够更快地从危机中走出来。而整个集团采用的方法是我们应对经济下滑的优势，我们的自信以及相信自己能做到的精神非同寻常。

 

关于作者：

Richard Dobbs是麦肯锡首尔分公司主管，Rajat Gupta是孟买分公司主管。

本文原载于麦肯锡季刊，网址为www.mckinseyquarterly.com。

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