Peter van Rood—阿克苏诺贝尔企业财务主管
《TMI中国》的读者对阿克苏诺贝尔实施的财务管理改革计划应该不会很陌生，2010年的系列专访对该计划做过详细报道。该计划的一项重要内容是优化资金管理，这项工作先从欧洲开始，然后扩大至其它地区。几个月过去了，今期我们刊发阿克苏诺贝尔企业财务主管Peter van Rood的文章，向读者介绍改革计划中优化资金管理工作的最新发展，特别是有关在亚洲的资金管理。
亚洲业务的复杂性
经过一段时期的快速发展，亚洲对阿克苏诺贝尔愈发重要，占其2010年收入的21%，仅次于公司在西欧的传统本土市场。因此，亚洲地区的有效资金管理对实现我们的当前目标和未来战略都至关重要。我们的目标是使在中国的收入翻一番，例如，在中期达到年收入30亿欧元，并扩大我们在印度的业务范围，达到年收入10亿欧元。此外，我们在降低经常费用和提高利润方面常常面临不少挑战。我们在亚洲实行的是B2B和B2C综合经营模式，美元是进出口的主要货币。我们拥有130多家法人实体，没有国家或地区控股公司，另外还有22家合资企业以及两家上市公司，我们的法律架构很复杂，这在多元化的监管环境下更具挑战性。
法律的复杂性、快速的发展及高度分散的经营结构，带来了一系列急需我们解决的资金管理挑战。我们在该地区拥有60多家往来银行和460多个银行账户，资金分散，集团财务层面的可见性和控制力有限，仅能通过有限的国内现金池来集中资金。“被困”资金是一个重大问题，再加上大量不同的系统和格式，我们几乎没有机会去实现流程自动化和直通式处理。我们也意识到，在地方层面协商信用期限、条件和银行收费，缺乏一致性和可见性，我们无法实现规模效益。此外，提供可靠的信贷对每一个财务部门都至关重要，而往往很少地方银行能给予信贷承诺。我们现已建立了一个区域财务中心，与荷兰的集团财务部门在地理、职能和业务层面分工负责，进行无缝合作。
资金管理背景
在亚洲优化资金管理是我们财务和资金管理业务全面改革计划的一部分。我们正朝着实现阿克苏诺贝尔的全球资金管理愿景（图1）稳步迈进，现已完成计划的第一阶段任务。组织、政策和技术框架已就绪，并已在2010年年底完成了计划最后的技术部署和剩下的最后审计要求。这包括实施Guardian合规监控系统，在合规、审计、安全和风险管理方面迈进了一大步。同时，我们也将支付处理中心推广至七个国家，这一工作在计划的第二阶段会继续进行。
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在计划的第一阶段，我们精简了欧洲和北美的银行关系，这些地区的资金管理改革现已大致完成。美国和加拿大已纳入我们的支付处理中心。这使运行的国家数目增至9个，占集团收入的50%以上。
亚洲的银行伙伴
我们在选择银行时有一系列标准。例如，我们考虑每家银行管理复杂、广泛实施以及支持复杂操作流程的能力。我们审查了银行的国内业务能力和技术，以及每家银行的稳定性和对企业履行信用承诺的能力。我们亦考察银行支持阿克苏诺贝尔持续发展路线以及了解监管变化的能力。2010年第四季度，我们完成了亚洲资金管理银行的征求建议。随后，我们已在五个国家（包括印度、巴基斯坦和越南）指定德意志银行为资金管理银行。至于我们亚洲资金管理业务余下的60%，包括中国，则与汇丰进行合作。招标过程竞争非常激烈，各银行的标书差异很小。因此，中国和印度等重要国家的变革成本成为我们做出决策的重要因素。这样，在亚洲区与德意志银行和汇丰的现有深厚关系就起了重要作用。我们认为与这些银行合作，能使我们更顺利、更快地实现资金管理改革。
实现计划目标
计划的第二阶段将于2013年年底完成，主要环节取决于资金管理事项。我们正在按季度实行资金管理愿景。2011年第一季度，我们在北美完成了资金管理结构的部署，并启用了支付处理中心。在第二季度，我们的目标是完成拉丁美洲银行账户的落实。在本年度最后一个季度，我们将实质完成欧洲资金管理结构的部署。我们在亚洲已选定了合作银行，开始了实施计划，并制定了推展进度表，旨在利用我们从欧洲和北美汲取的经验，在2011年积极与业务部门合作。凭借这一经验，我们预计计划实施会更快。我们将在2012年上半年完成银行账户设置，可能在第一季度就能完成。一旦我们在该地区开设了账户，我们就会着手从当前使用的旧系统转移，实现与亚洲逾30家银行连接。这一过渡过程可能需要较长的时间，需要在系统间转移，之后再注销账户。我们正与业务部门密切合作，以完成这一任务。
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由于多样化的监管环境、不同的财政和外汇管制政策，在亚洲进行资金管理改革与欧洲和北美有很大不同。我们有一系列解决方案和操作目标。我们正在地区和国家层面建立新的现金池，由财务部管理，这在某些情况下还涉及转移现有的主账户。这将是我们释放全资实体和合资企业被困资金的主要机制，可能采用按比例归集或目标余额方式。我们将使用SAP的内部资金中心来提供给业务部门的内部报告。在中国，我们将采用“适时”（just-in-time）人民币划转来降低税收成本。我们还将利用人民币离岸结算机会来减少我们的当地外汇风险，降低在中国的现金水平。我们正引入新的托收流程，包括虚拟账户，以提高对账和过账的自动化水平，使我们得以在不影响我们的商业目标的情况下，降低客户的信贷限额。
虽然我们在每个国家都以现有的支付处理中心模式作为起点，但我们会根据每个国家的需求调整设计。例如，在大多数纳入支付处理中心的国家，我们使用“代表支付”模式。为了实现这一目标，我们需要将我们的商品和服务从我们的开票业务中分离出来，因此在某些情况下，我们需修改我们的当地实体结构。然而，在一些国家，我们须根据当地要求来改变这一模式（图2）。完成这一任务的关键在于利用我们银行的专业技术和经实践证明的IT能力来配合我们的工作，并尽可能在业务部门的企业资源规划系统（ERP）转移计划内运作。
预期计划成效
一旦我们完成第二阶段计划，我们将实现把全球资金管理银行数量缩减至20家以下（包括一些在中国等国家提供服务的当地银行），银行账户数量至少减少50%，从2,000 个减至 1,000个（图3）。我们的流程效率有了实质提高，且由于提高了规模效益和直通式处理水平，我们需支付的费用也减少了。总而言之，我们预期交易处理费用将平均减少70%。此外，通过实施自动划转，我们得以更有效地集中现金，并通过避免“被困”或不可得资金分割存放来优化流动性。由于集中化和操作效率提高，包括精简银行关系、账户和系统，我们预期三年内亚洲的成本将节省8百万欧元。
另一重大成效是我们能更好地提升资本结构。例如，在启动这一计划之前，我们的资产负债表上有大量的现金余额，同时维持着较高债务。随着我们财务和资金管理改革的进展，我们能降低现金和债务水平，并减少整体借贷成本。
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分享经验
根据我们迄今在其它地区的经验，这类计划的成功取决于多项因素：
首先，拥有合适的资源是关键。我们已将财务团队由3个等效全职员工增至9个，他们具备成功实施计划必不可少的各种技能和专业知识。
其次，与相关资金管理银行保持良好、可信赖的合作关系非常重要，包括主要往来银行（就我们而言是汇丰和德意志银行），以及提供重要支持的银行（例如在中国某些地方的中国工商银行，澳大利亚和新西兰的西太平洋银行）。不同国家之间的当地要求差别很大，亚洲地区更甚，因此，须具备既符合当地监管要求，又支持我们总体资金管理策略的特定解决方案。例如，在一些国家，我们须充实我们的支付文件，以达到我们所需的直通式处理的程度。
再次，要在透明与公开沟通的基础上建立财务部和业务部门之间关系，这是成功的关键所在。尤其是，改革的日程安排必须清晰，各项工作要根据优先次序和所能带来的有形价值作出安排。这样，地方层面的主要人员较能确信计划的好处，并支持将计划列为优先考虑事项。这在如此强调增长的亚洲地区尤为困难。但是，由于我们在其它地区的财务管理改革已取得很大成功，这有利于建立亚洲计划的可信性。
变革管理不只是实施计划方案，还要充分认识到内外协作是成功的关键。每个内部和外部合作伙伴都有其自身需求和限制，在筹划和实施涉及众多方面的计划时，这些因素都要予以考虑。要就工作的优先次序和成功的评估标准达成共识,基于简单、一致讯息的清晰沟通非常重要。
