Pierre Boisselier - 阳狮集团国际财务主管
本文是根据Pierre Boisselier2009年10月在法国巴黎银行现金管理研讨班上作的报告整理而成。
我们在巴黎设有集团财务部，并在各主要国家设有财务主管，他们构成共享服务中心（SSC）的一部分，该共享服务中心还提供会计、应付账款管理、应收账款管理、法律以及税收等相关服务。
和很多同行一样，我们从金融危机中吸取的主要教训，就是在流动资金稀缺时，现金为王。这个道理不止适用于财务管理（从现金集中和投资的角度），整个财务供应链中现金增值和保本所面临的压力也越来越大。由于金融危机导致的流动资金压力越来越明显，我们在三个关键领域加强了各种措施，来优化现金流：
1） 上游业务活动
首先，我们着眼于上游业务活动，如销售：现金产生的源头。为了优化这一领域的工作，企业的每个持分者也都必须致力于现金目标的实现。这就要求对业务目标做一定的调整，以使管理目标和集团整体的财务目标达成一致。在统一了业务和财务目标之后，我们还需要建立定期报告机制，用以考核这些目标的实现情况。
此外，我们对所有流程进行了检查，以确保没有现金被困在财务链中。这一做法的结果之一，就是我们加强了对逾期款项、正在进行的项目以及开单流程的管理。
虽然这些领域并不总是财务主管的核心业务工作，但是财务部的参与却是非常重要的，这样才能保证集团层面的目标一致。
2） 持续的现金管理
另一个重点领域是现金管理效率，财务部对这一领域有更加直接的影响。主要要求是实现现金头寸的最佳可见度，这要求尽可能实时地获取银行账户信息，以使财务部能灵活地满足企业的需求。此外，要尽可能提高现金管理结构（如现金池）的效率，因为要想优化现金，首先必须能调动现金。在某些情况下，建立实体现金池可行性不大，这个时候建立名义现金池也许是合适的。最后，实施的现金管理方案必须最大程度地提高企业对现金的调动能力。
对现金管理和保存的重视不止局限在财务管理方面。例如，在考虑红利政策、合并与收购、业务重组和主要项目时，必须小心审视对现金优化产生的影响。 [[[PAGE]]]
3）下游业务活动
在金融危机期间，每个有现金盈余的财务部都面临两难的选择：如何进行现金投资才能既保证安全又能为公司所用，特别是，要和什么样的交易对手合作，选择什么样的工具。在选择交易对手时，非常重要的一点是要考虑银行安全，可以采用一致的方式对银行业绩进行监测，还可与那些承诺提供融资的银行建立互惠关系。对拥有很多实体的大企业来说，一个重要原则是要建立通用的交易对手选择和风险评估机制。从投资工具的角度来看，投资工具的期限和违约风险都必须处于合理范围，当然这也需要所有实体贯彻执行。
- 整体而言，财务部需要：
- 释放营运资本；
- 提高现金可见度；
- 加强现金流动性；
- 确保投资资金的安全。
经验分享
在动荡复杂的经济环境下如何提高财务弹性？根据我们的经验，我们有如下体会：
- 投资政策必须清晰及全面，包括银行关系、现金管理和投资事宜；
- 企业内的持分者应充分参与其中，这样才能保证业务和财务部门目标的一致性；
- 现金元素应纳入相关系统和报告中，如财务管理系统、收账系统、企业资源计划系统、报告系统等，并制定一致的关键绩效指标（KPIs）。
- 企业最好的交易对手是其自身，用企业内部一个实体的盈余现金来为另一个资金短缺的实体提供融资。如果集团内的每个成员都认识到这点，那么不同部门和实体之间的互动就会更加容易。
虽然金融危机给每个企业带来的影响都不一样，但流动性和风险管理却日益成为共同关注的焦点。由金融危机引起的财务政策和程序的改变，有助企业度过艰难的经济环境，同时也很可能使企业未来应对市场不测事件或动荡环境时，具备更强的适应能力。因此，对企业的现金可见度和可控度、风险管理以及内部凝聚力的重视，很可能会在危机结束后长久地持续下去，并成为企业财务管理的基本原则。
