Erik Seifert——SEB全球现金管理主管
David Teare——SEB全球客户关系管理主管
最近的金融危机不仅在造成动荡的深度上，而且在形成冲击的速度上，都非同寻常。财务主管几乎没有时间支撑融资和流动资金管理结构，因此变得更加依赖主要银行伙伴。许多财务主管好不容易发现哪些银行可以依靠，而哪些不能。因而，企业财务主管对流动资金的管理方式和风险管理需求也从根本上改变了。
由于资本市场枯竭，银行重新审视其借贷战略，流动性优化变成董事会层面的重要考虑。过去采用分散化方式进行现金管理、融资和对冲的公司，现在寻求将这些业务集中化，从而提高对现金流的控制，降低融资成本，并更有效地管理信用、利率和外汇风险。每个财务主管都全面了解整个企业，以掌握各部门的现金头寸，以及考虑如何利用这些现金。这越来越多地变成对财务供应链，包括订单到现金和采购到支付流程，的监管角色。随着财务主管寻求优化并统一财务流程，营运资本管理已变成了战略责任而不是运营责任。现金流预测多年来列为财务主管“要做的事项”，现已变成了“必须做的事项”，以便做出财务决策。
危机动摇了企业财务主管与其银行伙伴之间的关系。没有银行可以由于其规模或历史资产而保证未来的稳定性，因此一些企业无法获得资本，或者只有付出过高的成本才能获得资本。银行间的不同也变得更加明显。在危机前，现金管理产品的复杂性和灵活性都不断发展，最终很大程度上变得商品化了。 因此，财务主管现正寻找能提供卓越咨询服务、产品提供能力和客户支持的银行伙伴，从而实现流动资金和营运资本目标，并以尽可能方便、高效且低成本的方式获得这些服务。
提供安全、稳健的技术是有竞争力的现金管理产品的必要元素，但是银行的提供方式存在差异。致力于为客户提供最佳工具的银行将与第三方技术公司合作，以利用合适的技能和专业技术，并开发专有工具。例如，许多SEB的北欧客户是使用创新技术以提升效率和竞争优势的先行者。因此，我们曾与许多世界上最著名的机构合作，开发、提供各种工具，推动世界级的业务流程。
无数可用的现金管理产品需要设计纳入针对客户的方案中去，从而成功地使银行功能与客户面临的挑战保持一致。设计满足现在和未来目标的方案要求对客户的需求、愿望和限制有清晰认识，这应包括明确的商业理由、预算、实施战略和资源计划。例如在SEB，我们已建立了专门的咨询部门和结构化方法，以确认、设计和实施我们所称的“企业财务价值链”（ Corporate Financial Value Chain™）方案。
除非员工在方案涉及技术方面受到良好培训，并了解如何使用产生的信息，否则不管方案设计如何完善，都不会满足公司的目标。而且，虽然实施方案是为了满足公司现在和预期的需求，但随着时间的推移，这些都会由于内部或市场条件的变化、并购等而改变。要确保机构内部技能得以保持，而且双方对彼此的战略有清晰的理解，企业财务主管及其银行伙伴之间必须经常沟通。
由于多数银行产品和服务是利用技术提供，银行相对客户的地理位置对满足跨国企业的大部分交易要求已不再重要。而且，随着通过单一欧元支付区（SEPA）实现支付产品的逐步协调，以及随着支付服务指令（PSD）的实施带来的法律协调，公司现在可以无需考虑地理位置，选择支付和现金管理银行伙伴。财务主管可以借助便于使用的创新技术，以及专业咨询服务，充分利用先进的解决方案，应对今天和未来的挑战。
