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财务部:分散型企业中的价值创造者 (Treasury as Value Creator in a Decentralised Company)

Laurent Hendrickx - 佳殿工业集团欧洲财务主管

相比管理职责和业务支持职能集中在地区或全球层面的公司,在分散化业务环境中管理财务是一个完全不一样的议题。从之前的公司来到佳殿,对我来说是一种很强烈的文化冲击。我从前任职的公司是一家以市场为导向的公司,因此造就了一种比较集中化的企业文化,然而佳殿一直以来强调本地责任制,因此其企业文化是相当分散化的。本文将分享我在分散型业务环境中有效管理财务工作的一些体验。

对与错

由于财务主管通常都努力将资金及业务流程管理集中化,以提高可见度和控制力,因此一般的看法都觉得集中化是“正确的”业务模式,而分散化管理办法就是“错误的”。举一个例子,在我先前的公司,总部的运作能力很强,共享服务中心(SSCs)的运作十分有效。而佳殿是一家以销售为主的企业,因此其本地销售团队和业务管理部门承担较多职责。考虑到我们产品的特点,这种业务模式能给予公司较大优势。例如,玻璃制品的运输很困难而且花费高,因此能在距离客户较近的地方开展业务就很重要。此外,把我们的产品销往波动较大的市场较为困难,因此必须密切留意当地情况,并保持操作方法的灵活性。

因此,从企业和业务管理角度来看,分散型结构毫无疑问对于佳殿这样的公司来说是一个“正确的”选择,但是这给财务管理也带来相当大的难题。首先,财务主管的角色在这样的结构中是很不同的。在集中化结构中,财务主管可以相对独立地制定整个企业的政策;而在分散型结构中,这种角色实际上颠倒过来了,财务部很大程度上被视为为业务部门提供服务的部门。

分散化中的集中化

尽管分散型企业财务主管的目标相同,例如,资金管理、外汇及利率风险管理、融资、投资等等,但客户或企业内部持分者的数量要多得多,并且要对每个工厂负责。我们的财务运作团队由四个人组成,有一个设在卢森堡的由三个人组成的共享服务中心支持我们的工作。该中心负责整个地区12个工厂的应收款和应付款处理,管理着超过10亿欧元的现金流。应收和应付款处理是我们业务的重点,实际上,相比大多数具有集中化管理文化的企业,我们在这些领域的管理方面实现的集中化程度还要高。我们发现,虽然由当地部门去管理这些业务是最好的方法,但我们依旧可以通过将技术和流程集中化来实现规模效益。