Laurent J. Barbé - Copap公司副总裁暨首席运营官
作为中等规模的私营企业，Copap像其他公司一样，需要现金来发展自己。由于流动性受到约束，金融危机可能已经预示了业务的终结。事实上，尽管危机前的往来银行全面撤资，公司仍从信贷紧缩中成长起来，能更有效的管理现金流并在2009年获得了创纪录的财务业绩。我们的战略有两个基本要素：第一，内部优化现金流；第二，与外部伙伴合作获得正确的企业融资解决方案。
尽管电子媒体发展迅速，纸浆和纸张行业继续强劲增长，年销售额达1.3万亿美元。全世界对纸张和卡纸的需求预计将从2007年的3.9亿吨增长到2025年的5.42亿吨。纸浆和纸张制造商是全球经营者，在世界上有纤维、水和能源的大部分地方设有厂房。单Copap一间公司就在约30个不同的国家里与纸张制造商开展业务。过去十年间，该行业经历了大幅度的合理化进程，单个公司的产能、企业增长和资产地点等都出现了明显的结构变化。例如，世界最大的纸业公司——国际纸业，将其纸张和卡纸生产能力每年增加了310万吨。2005年Jefferson Smurfit和 KAPPA以及2007年Abitibi和Bowater的大型并购产生了年生产能力约200万吨的资产。同一时期，像中国九龙和东南亚APP等制造商分别将其年生产能力提高了530万吨和130万吨，而其他中国纸张制造商也取得了显著增长。今天，制纸行业前十家公司占世界纸张和卡纸生产能力的25%，而5年前该数字为27%。制纸行业的力量均衡正往东方转移，中国和亚太地区的公司（日本除外）在2005和2008年间将市场份额从8%增加到14%，预计到2025年亚洲的净进口需求将达1,400万吨，是2007年进口量的两倍。
我们的客户同样没有躲开危机的影响。正如纸浆和纸张制造商一样，这些产品的消费者也经历了持续的行业集中、电子媒体的凶猛竞争、利润降低以及信贷紧缩。由于供应商和购买商都遇到了资本密集型行业的成本、竞争、环境和融资限制，对现金的需求十分迫切。
这些数字很重要，因为要想在这一行业里获得成功，像Copap这样的公司需要保持全球视野并敏锐察觉每个市场上正在发生什么事情。我们在欧洲的丰富经验以及对境外市场融资机会的了解，对于我们在北美市场融资枯竭时获得成功至关重要。Copap对于身为具有企业家精神的公司引以为傲。在任何时刻都优化现金流状况对我们的业务是必不可少的，这不只是持续增长的先决条件，也是生存的先决条件。甚至在危机之前，我们就已开始利用供应链融资的每个要素改善现金周转。当危机来临时，我们的银行融资渠道消失了，几乎没有什么渠道我们未尝试过。
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Copap的贸易条件
Copap的目标是在全球纸浆和纸张产品的制造商和购买商间架起桥梁。我们的交易都是国际性的，以多种货币形式，其中超过95%是在赊账基础上进行。在北美我们的支付期限平均是30天，在欧洲是75天，在南美是120天，在世界其他地方大约是90天。另一方面，为了尽可能受惠于现金折扣，我们努力尽快支付给供应商，因此我们需要获得大量的流动性为其中差额进行融资。大约85%的开票是由在Montreal的总部处理的，其他则由在法国、中国和巴西的办事处管理。我们的平均发票额是5.5万美元，最高可达80万美元，平均采购订单是16万美元，最高可达170万美元。我们在法国、西班牙、巴西和中国有在途存货。这些是我们的增长战略的一部分，只占这一阶段我们整体销售额的约5%。因此，实际上我们提供信贷条件、支付现金并持有一些存货。现金流管理因而是业务的重要方面。
改善现金流
尽管我们已经投资了有效的财务供应链，我们确认了四个可以加强现金流管理的领域：应收账款管理、应付账款管理、资产支持的贷款方案和有效的金融平台。下面我们将分别进行论述。
应收账款管理
由于我们在纸浆和纸张产品的制造商和消费者间的中介角色，同时我们还有些存货，应收账款目前是我们最大的现金来源，约占85%。应收账款大多数是有信用保证的，我们可以将应收账款按面值的100%无追索权地销售给金融机构（即银行和保理公司）从而立即获得资金。这些交易是将应收账款转换为现金的实际销售。这些交易在资产负债表之外，使我们免除了贸易信用风险。面对流动性短缺和银行信贷削减的状况，我们尽力缩短客户的支付期限，例如在欧洲，我们将平均期限从110天缩短到75天。有意思的是，由于缩短支付期限客户流失最多的国家是希腊，这一结果是正面的。一些国家的政治决定也有所帮助。例如，法国要求缩短一些行业部门的支付期限。Copap及外部的这些决定，使我们能清理应收账款组合并加强客户基础。
应付账款管理
显然在确保客户尽早支付的同时，我们必须延长对供应商的支付期限从而改善现金流。说服供应商复杂得多。然而，我们找到了使其可以接受甚至于对他们有利的方法。为了达到这一目的，我们设计了战略，向供应商及其信用保险公司展示我们业务模式中不同的地方以及如何将其转化成健康的结果。尽管我们不是上市公司，将季度财务报表展示给银行家和分析师是获得金融界理解和尊重的最佳方式。这一主动方法起了重要作用。
信用保险公司给予我们较高信用评级的事实使许多供应商确信他们可以将Copap应收账款卖给银行或贴现以获得现金。现在他们能正面回应我们对更长支付期限的请求。使用这一方法，信用保险机构与我们和我们的供应商合作，创造了双赢局面。
我们考虑但还没有使用的另一渠道，是反向保理。反向保理涉及通过金融机构将对供应商的现金支付转成90天的发票。银行或保理公司从供应商处接收所有我们应付的发票，向他们进行支付，并在90天时向我们收取发票金额加上融资成本。由于我们从供应商处获得提早支付折扣的好处，这仍然是节约成本的，而且由于我们在第90天向保理公司进行支付，现金状况也得到了改善。
资产支持的贷款方案
我们采用的另一项机制是使用存货作为现金来源。通过银行存货融资安排，我们能从指定存货获得市值60%的现金。由于存货分布在不同地点并且设定安排复杂，金融危机开始后放贷者很快决定不允许使用存货作为抵押。我们因而降低了存货水平到最低限，并将一些存货的所有权和责任转移给供应商。然而，经济一有恢复迹象，存货就回复到了与我们的成长战略一致的水平。通过巩固并加强股东权益，我们能够从银行获得运营信贷额，这意味着无需应收账款或存货支持也可以获得现金。
有效的金融平台
我们用来改善现金流的最后一个工具是利用有效的金融平台，它能使我们更快甚至立即获得分布在各地分支机构的现金。对于像Copap这样的公司来说，拥有在不同时区的多个经营地点，提早几天获得现金能显著改善现金状况。我们意识到需要一个或多个国际业务强劲、对行业充分了解并有良好电子平台的金融机构，从而使我们能与南美、欧洲和亚洲的分支机构进行电子化交易并取消一些纸质文件。我们发现汇丰符合大部分条件，而且自从我们开始使用其电子平台HSBCnet，现金流转的许多方面得到明显改善。
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合适合作伙伴的重要性
Copap成功优化现金流的一个关键因素是与内外部伙伴的紧密合作。他们理解我们的理念、接受我们的业务模式并具有真正的双方互信。在内部，我们有幸与一个高水平并高度投入的小团队合作。我们也确保了对供应商和客户的紧密了解。我们的管理团队来自纸浆和纸张行业，知道行业的需求和发展，而且他们常常造访全球的工厂和车间以保持与纸浆和纸张产品的制造商和使用者之间的个人联系。由于我们的发票创造现金流的85%，我们的现金流质量与客户组合的资信度和客户满意度保持一致。
在危机前，我们从三家Montreal的伙伴银行中获得融资。由于北美和欧洲银行被迫削减信贷，尽管我们的财务状况良好并且合作多年，三家银行建议与我们终止合作关系。这是在长期以来我们依照银行要求进行集团重组以巩固在北美的财务运营活动之后，讽刺的是当我们最终实现这一要求时银行突然消失了。我们迅速寻求与北美的其他银行建立合作关系，但是在当时的金融环境下，鲜少成功。不过，我们很幸运地接触了汇丰，感受到了完全不同的体验。汇丰为我们设计了一个小产品——这在当时是一个重大突破，并认可了我们的行业声誉、持续增长的往绩以及我们业务战略的优势。
此外，我们在欧洲的强劲业务，和通过保理公司能获得实际上无限制的融资从而保持并加速增长的能力，是我们生存和继续成功的关键。今天，我们的融资非常多元且均衡，有北美一家银行和欧洲两家保理公司为应收账款融资。实践证明这对我们来说是很好的组合，因为我们能平衡银行与保理公司的优点和缺点，并为不同交易类型使用最合适的融资方案。
银行与保理公司的优缺点
银行因其全球网络、国际电子平台、定制信贷产品以及日常银行服务的便利而著称。但是他们也有严格的契约、规则和规章制度、签约费和高额管理费用。一般来说他们的价格也更高。尽管对银团的态度非常失望，我们却非常珍视与汇丰现在的业务关系，事实上汇丰在我们的全球业务战略中发挥了非常重要的作用。
保理公司则完全不同。在优点方面，他们没有设定的信用限制，在融资条款方面比银行更开放和灵活。他们的电子平台是高效的，他们对某些风险有更高的容忍度，并能以竞争性价格提供专业化产品。在缺点方面，保理公司是区域性的，而且实际上在北美几乎没有，有时他们难以为地理区域外的应收账款融资。因而，我们现在与两家不同的保理公司合作：Natixis为我们在欧洲的应收账款融资，Cofacredit（GE持有80%的股份）为世界其他地方的应收账款融资。
整体来说，对这一类融资，银行要求有抵押品担保，例如对借款人一般资产的第一可转移抵押权。这一抵押权的数额可能是整体应收账款购买产品价值的三倍或四倍，而保理公司可能要求最高为应收账款价值10%的保证金，有可谈判的预定最高额。不管我们是与银行还是保理公司合作，一件事情是明确的：我们卖出的多数应收账款必须是有信用保险的。我们的客户理解这一点，而且他们同我们一样也与信用保险商合作。
信用保险
信用保险是我们业务模式的基本部分。这移除了通常与我们进行的这类交易相关的信用风险，并使我们能以有竞争力的价格在无追索权的基础上出售应收账款。在金融危机前，我们有Coface和Euler两家信用保险商的保单，但是信贷紧缩迫使信用保险商降低了全球敞口——不管国家或行业部门的具体形势。这导致他们承保的风险中可能出现的亏损达到警戒水平。因而当他们决定削减整体全球敞口10%-15%时，他们没有时间或机会去选择。这很快为我们制造了瓶颈，因为当可以获得融资时，我们不能超过保险公司定好的信用额。因而，我们不得不对业务模式稍作改变，并接受我们将不得不在具体应收账款上承担经计算的风险，这对现金流有损害。
我们也决定寻找第三家信用保险商，并选择了在西班牙的一家国有公司。不幸的是，我们无法与Export Development Corporation合作，因为尽管Copap身为一家加拿大公司却不能满足50%加拿大产品的规定。我们合作的Export Development Corporation的竞争者没有一家有这样的要求。不可避免的，我们的国际业务是寻找支持的重要因素，今天，我们集团与三家信用保险商有四份保单：Coface、Euler和CESCE。信用保险商的选择至关重要，因为保险商也有潜在风险。在第一和第二家信用保险公司的基础上，通过选择增加第三家由国家政府控制的保险商，我们在世界各地有了很好的保障。
在危机期间，各国政府以各种方式支持并刺激各自的经济。例如，在法国，政府鼓励至少部分恢复之前的上限，而不是让信用保险公司削减或取消客户的上限，并从专用基金中提供资金补偿亏损。
供应链融资的潜力
供应链融资可能是改善现金流的非常有效的工具，但跨国企业还未广泛采用，尽管越来越多的公司在这一领域已经有了计划。对Copap来说，我们的成功建立在业务模式健全、资产负债表良好以及客户信用良好的基础上。我们的金融和信用保险机构合作伙伴在地理上分布广泛， 并且在维护稳固的供应商和客户关系上态度积极。在危机期间，我们被迫迅速适应变化的市场条件。例如，尽管在Montreal重组财务运营活动花费了多年时间，取消其中的部分做法以获得欧洲融资花费的时间不到两个月。最后，我们从未忘记：追随贸易就能找到现金。
