供应链融资： 银行信贷和供应商风险管理以外的另类选择 (Supply Chain Financing: An Alternative to Bank Lendi

 

以下是2011年1月摩根大通在瑞士日内瓦举办的圆桌会议的讨论内容，由普华永道企业财资管理解决方案部合伙人Sebastian di Paola主持。

与会者有：普华永道企业财资管理解决方案部合伙人（主持）Sebastian di Paola、Caterpillar财资运作经理Martin Bina、Comptoir Balland-Brugneaux财务总监Jean-Marc Buhagiar、Dielmann Services Consultant Peter Dielmann（CIIA）、SITA财务经理Daniel Hartmeier、摩根大通企业银行家Patrick Hébert、摩根大通财资服务部欧洲贸易产品销售主管Kieran O’Regan。

Sebastian di Paola（普华永道）：

欢迎大家。我想先请Kieran为我们简要介绍一下供应链融资解决方案的基本情况。面对多种产品，企业财务主管有时对保理、逆向保理和供应链融资之间的区别不太清楚。你能帮我们解释一下吗？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

我们今天所知道的供应链融资是从上世纪80年代末发展起来的，最早出现在西班牙，那是一个高通胀和高利率的时期。当时的环境给企业带来了营运资金、高成本和流动性紧缩等方面的很大挑战，从而导致了被称为保兑的本地产品的推出。

上世纪90年代，供应链融资开始在美国逐渐普及。最早出现在汽车行业，因为汽车公司日益认识到供应链融资在优化营运资金上的价值。2003/2004年度以来，包括供应链融资在内的另类融资手段在欧洲也开始流行起来。

正如Sebastian提到的，困难之一是用来描述同一解决方案的名词太多：有些银行称之为供应商融资；有些银行称之为逆向保理；还有一些称之为供应链融资。这些通常指的是同一个产品：本质上，这是指一家具有高信用评级的大型采购商通过使其供应商能贴现应收账款，可将其信贷条款延伸至其供应商。最受这一方案吸引的供应商通常是（但不完全是）那些信用评级较低因而获得信贷较难的企业。供应商可以通过采购商的银行提前获得发票账款，而采购商则按原有的或者更长的支付期限付款给银行。企业愿意这么做有多种原因：

第一，通过延长应付账款周转天数优化营运资金。

第二，定价。如果供应商能通过采购商的信用以优惠利率快速获得现金，就可能会愿意提供更有利的商业条件。

第三，供应商持续发展能力。这一点在危机后变得尤其重要，特别是在某些部门。例如，汽车公司发现，一些零部件供应商由于缺少流动资金面对很大压力。这转而危及汽车公司的供应链。因此，有重要供应商的采购商利用供应链融资来确保其供应商的未来生存能力。

Sebastian di Paola（普华永道）：

Martin，我知道Caterpillar已经引入了供应链融资。你们的主要动机是什么？[[[PAGE]]]

Martin Bina（Caterpillar）：

在有些方面，上面三个原因都有。我们很重视营运资金，但我们也想帮助我们的供应商在困难时期持续发展。通过为他们提供另类融资方案，我们希望看到业务好转，使供应商能与我们一起增长而不受资金限制，因为资金限制的影响将最终以成本增加的形式转移到我们身上。

Sebastian di Paola（普华永道）：

由于金融危机和信贷紧缩，我们也看到企业对发掘其它融资渠道的需求。我认为这可以被归类为你的第一个原因——“优化营运资金”，但你是否将供应链融资视为另类融资方式？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

绝对是。企业越来越擅于利用各种融资方式。过去，企业可能依赖银团贷款、双边贷款和信用证安排，但同时一家大企业可能在资产负债表上有多达200亿美元的应收或应付账款。这些企业在最近几年里通过证券化、保理或其他形式的应收账款融资对应收账款进行了较为有效的管理。然而，对应付账款却一直不太重视，反映在资产负债表上一项重要资产没有货币化。随着企业和他们的银行逐渐认识到利用这项资产能带来的机遇，供应链融资等解决方案便发展确立下来。

Patrick Hébert（摩根大通）：

在金融危机期间，我们看到银行大幅降低资产负债表的杠杆比率。一些银行被迫减少对企业的贷款承诺和未承诺信贷额。因而，使用应付账款作为融资渠道成为企业的重要机会。供应链融资结构是基于短期应付账款的长期融资解决方案；这些解决方案不仅有助于度过近期的金融危机，下一次金融危机出现时也能发挥作用。

Sebastian di Paola（普华永道）：

如果我没理解错的话，这不是银行借贷的简单替代，因为还需要部署一定数量的基础设施。

Kieran O’Regan（摩根大通）：

是的，这不是“即插即用”的解决方案。供应链融资应该是企业采取的战略决定，不只是从财资或营运资金管理的角度出发， 还要从商业采购的角度出发。另一个重要问题是实物供应链和财务供应链的日益整合。银行推动这一整合已有一段时间，获得企业界认同还需要时间。

现在，我们看到许多财务部门已到了这样一个发展阶段：建立了应收账款或应付账款处理中心（或者同时建立二者），落实了中心融资，合并了银行关系，并安装了复杂的全企业系统。因而他们需要寻找为企业增值的新方法。注重的主要领域是营运资金，现在，企业财务主管和采购部门的同事之间的对话比过去积极得多。

技术等方面还需要有一些新的进展才能完全实现这一整合。现在有对“订单到支付”——即在企业一收到订单就能向业务注入流动性和融资并启动采购、生产和配送活动——的讨论。实现这一目标的技术开发得很快，尤其是对那些在应付账款和应收账款集中化方面非常超前的企业来说。

Sebastian di Paola（普华永道）:

基础设施要求，以及财务部门需要与企业其他部门合作，这些是供应链融资与传统银行借贷的区别之一。在这方面财务部门的主要合作伙伴是谁？是共享服务中心、应收/应付账款团队，还是采购部门？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

虽然在供应链融资中，所有这些合作伙伴都很重要，采购部门却要继续负责供应商关系的日常管理，因而从一开始得到他们的赞同和支持对这类计划的成功至关重要。在整合方面，共享服务中心和财务团队将参与应付账款流程的调整。IT部门和法律事务部门也很重要。

Sebastian di Paola（普华永道）：

Martin、Kieran提到技术的重要性。Caterpillar一开始需要什么样的系统环境？有没有办法在没有统一的企业资源计划系统（ERP）的环境下实现这类方案？

Martin Bina（Caterpillar）：

我们并没有使用统一的ERP——实际上，我们不止有几个ERP，而是有很多！在考虑技术之前，先要将流程标准化。我们核准发票并将其提供给供应链融资提供商的速度越快，供应商将发票贴现的机会就越多。如果在发票应付日期前两天才提供，就毫无价值了。

一旦将发票流程建立起来，就可以处理技术和整合问题了。电子发票处理显然比人工处理更好，加上系统间的整合，所以我们的一个重要条件是供应商支持电子数据交换系统（EDI）。[[[PAGE]]]

Sebastian di Paola（普华永道）：

在一定程度上，这是双赢，因为即便不采用供应链融资，加强内部流程也是一个目标。

Martin Bina（Caterpillar）:

事实上，我认为这是三赢：我们Caterpillar，供应链融资机构和供应商。

Daniel Hartmeier（SITA）：

从你所讲的，供应链融资在我看来是过去一直在做的某些工作的合并，尽管现在有了更复杂和自动化的解决方案。对我来说新鲜的是通过银行保理的想法。这一定是针对生产性企业的做法，因为我的背景侧重于IT部门。

Patrick Hébert（摩根大通）：

在供应链融资方面，技术一直是真正的驱动器，因为多亏有银行资产负债表和在线工具的巧妙整合，企业才能利用各种支付条款。

Kieran O’Regan（摩根大通）：

我同意Patrick的观点：技术至关重要。没有专门的ERP系统驱动的集中支付，供应链融资不能顺利运作。你提到不同部门对供应链融资有不同的偏好。在欧洲，除了我们已提到的汽车行业，零售企业也是早期采用者。大型零售商成功的原因之一，是他们能与供应商谈判有吸引力的条款。他们很早认识到，供应链融资是可以利用的另一个工具，以从资产负债表上巨额应付账款组合中获得好处，并充分利用其较高信用评级，同时加强他们的谈判地位。

今天，营运资金和供应链风险管理在行政总裁和财务总监的日程表上排在很重要的位置，受到供应链融资解决方案吸引的企业范围越来越广。我们现在发现，零售、汽车、重型设备制造商、生产资料和快速消费电子产品部门尤其受到供应链融资计划的吸引。

然而，有些计划不成功的例子也是有的。成功的关键是事先供应商分析和供应商加入计划的工作做得如何。虽然这可能是冗长费时的工作，但为了解决方案的长期成功，这样做是值得的。通常，事先供应商分析越全面，加入计划工作越快越成功。而且，如果采购商没有企业高层对财务、融资和采购目标以及关键绩效指标（KPI）的支持和协调，就不会有实现营运资金好处的路线图，无法实现目标并衡量成功。

Peter Dielmann（Dielmann Services）：

你认为供应商的数量和规模以及更换供应商的频率是成功的因素之一吗？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

不一定。我们见过的成功计划有的只有两家大型供应商，也有的有数千家供应商。比供应商规模或数量更重要的是与他们的互动。了解供应商基础很重要，例如哪些组别的供应商可能对这类计划有兴趣，并相应对目标做出调整。这应该是银行和客户合作的过程。

正如我所说的，不是所有的供应商都适合通过供应链融资计划贴现应收账款。有些供应商可能对应收账款有消极担保约定；有些可能现金充裕或者信用等级良好。

去除掉那些对这类计划不会有兴趣的供应商组别，你就可以考察供应商基础的剩余部分：通常供应商基础中的20%会给你带来80%的利益。这应是你的重点目标所在。你将找出一些大型的战略供应商，并与他们进行深入讨论。你为这些供应商提供的应收账款融资定价可能与为其他供应商提供的不同。对较小的供应商来说，银行可能要主导讨论，就计划如何运作以及有何好处对他们进行培训。采购商也必须与其供应商沟通，以防双方的商业关系受到负面影响。有关设立计划的原因和对供应关系的好处必须保持透明度。

最初，一些企业一起出来找供应商，要求改变付款期限，比如，将30天改为90天，并将计划转给银行要求融资。这种方法通常不见效，因为破坏了采购商和供应商之间的信任，没有根据不同供应商组别调整解决方案。

Martin，你们是如何处理供应商接触与加入计划工作的？

Martin Bina（Caterpillar）：

首先，我们将这一概念介绍给我们自己的采购员，因为他们与我们的供应商沟通较多。我们需要整个团队有共同的目标和对成功的一致观点，但最终我们的采购部门将对确保供应商加入计划起关键作用。当然也有一些意外。除了对供应商进行组别区分外，你会发现不同国家也有区别，而一些你预计会对贴现应收账款感兴趣的供应商却不感兴趣，或者相反。例如，信用评级良好的公司可能将计划的吸引力看做融资多元化的一种方式。

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Sebastian di Paola（普华永道）：

基于我们目前为止所讨论的，是否可以认为，计划会带来好处，但前期成本也需要考虑在内？一个预期的好处是，最终融资成本会比传统银行贷款低。是这样吗？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

理论上，是的。长期来看通过从信用评级套利中获得价值是这样的，尽管我们发现，在理论上几乎没有套利机会、信用等级良好的供应商也会加入计划。

Jean-Marc Buhagiar（CBB）：

我理解，如果货物交付后我们收到了发票，这类融资是合适的。但这类融资不适用于预付款。

Kieran O’Regan（摩根大通）：

必须得有可融资的应收账款。一旦采购实体接受了应收账款，该应收账款就较容易获得融资。对预付款来说，只要是长期合同的一部分，仍可进行融资。只要你达成协议，保证在未来特定日期支付特定数额的货款，就可作为纯采购商风险进行融资，只要有接受发票的流程，即便是预付款形式也可操作。

困难在于预付款通常不能达到临界量。供应商融资的魅力在于它是在容易确定支付日期的发票运行（理想状态是电子化运行）基础上运作的。预付款安排通常较为机动，并且是在标准发票运行之外，因而必须略微不同地处理。因此，尽管预付发票可以包含在内，但通常是在例外情况下。

Sebastian di Paola（普华永道）：

在我们讨论风险之前，也许我们可以总结一下供应商融资和银行借贷的区别。

Kieran O’Regan（摩根大通）:

将这一解决方案与银行借贷进行比较时，在许多方面并不是在同类事物中进行比较。从采购商角度看，营运资金上的好处是通过延长支付期限实现的。而实施供应链融资计划通常是为了缓解支付期限延长对供应商造成的营运资金影响。该计划提供融资，但不是主要融资工具，还提供许多其他好处。随着时间的推移，营运资金上的好处会对资本结构框架产生重要影响。对一家大型企业来说，将应付账款周转天数（DPO）延长一天，就可以每年获得5,000万到2亿或3亿美元的营运资金上的好处。如果延长5天或10天，这一好处可放大到5亿美元以上。这对于财务总监、行政总裁或采购主管来说是很有力的理据。从供应商的角度来看，他们会将贴现应收账款的成本与其他融资方式比较，因为这是主要利益所在。

Martin Bina（Caterpillar）:

我们做了一些分析，首先分析的是我们的营运资金。主要问题是应付账款，我们希望供应商采用行业的标准期限，但这些公司也需要管理他们的营运资金。因而供应链融资提供了能使我们延长支付期限而不增加供应商成本的工具，并在理想状态下使他们在获得信贷方面受益。

Sebastian di Paola（普华永道）:

是否可以说企业在延长其DPO的同时，产生了对银行而非供应商的负债——银行债务？

Kieran O’Regan（摩根大通）:

在美国曾经有类似观点，但现在变得更清晰了。显然每家公司都需要与其审计机构就此类方案达成一致，从而使获得融资的发票在资产负债表上仍列为应付账款，而不是被重新归类为银行债务。通常这一方案可行是因为这是银行和每个供应商之间的个别安排——亦即，我们在非承诺循环的基础上，与每个供应商有一个无追索权的应收账款购买协议，根据该协议，我们同意购买来自采购商的应收账款。我们与采购商没有任何融资协议，银行和采购商之间的协议只是使用技术方案的计划协议。采购商只要以正常方式到期结清应付账款。

只要这些规范保持不变，采购商可继续将应付账款在资产负债表上作为应付账款处理，即便他们已延长了DPO。审计机构应该在过程的一开始就参与进来，以确保符合相关会计规定。

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Jean-Marc Buhagiar（CBB）：

如果出现瑕疵品等情况发生退货或退款申请如何处理？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

供应链融资计划通常有售货退回发票和售货发票机制，这是计划运作的一部分。但涉及承兑发票的实质性商业纠纷等重大事件需要单独处理，并可能不构成可融资发票。

Peter Dielmann（Dielmann Services）：

我们将计划说成是一个“三赢”计划。然而，正如我们知道的，天下没有免费的午餐。我们总得为这一方案承担一点额外风险或不方便，也有可能是减少了灵活性。为了这三赢局面我们需要承担哪些不方便或者额外风险呢？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

显然考虑潜在风险是非常重要的：例如，对你们在市场上的信贷能力有什么影响？对这样的方案需要多少信用额？在有些情况下，财务主管错误以为需要很多信用额，因而他们的银行授信额会用掉。

首先，所需信用额并不如你可能以为的那么多。让我举个例子。假设一家公司的年采购额是120亿美元，平均支付期限是DPO30天。在循环基础上，也就是每个月10亿美元。通常在一个成功的供应商融资方案里，你的信贷使用率最多占全部供应额的30-35%。每月10亿美元支出的30%即3亿美元。因而，最多需要非承诺的3亿美元循环计划。这是凭经验得出的所需信贷能力。

这会吸走市场上的信贷能力吗？一定程度上会的，但许多供应商可能会采用保理或其他方式为其应收账款融资（虽然成本可能较高），因而他们已经吸收了信贷需求的很大一部分。在日常情况下，除了出现公司信用事件或降级等情况，应该对来自银行提供的流动性没有实质影响。

Sebastian di Paola（普华永道）：

有哪些不同的结构可以使用呢，例如与银行无关或者涉及多个银行的计划等，而且这些会如何影响在市场上的整体信贷能力？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

每个银行都有自己的平台，他们通过自己的资产负债表提供融资。市场上也有与银行无关的解决方案。他们基本上是IT方案提供商：他们提供IT平台并从事加入计划工作。他们不是银行，也没有可以提供融资的资产负债表。采购商成功使用的解决方案既有专有方案（一家或多家银行），也有与银行无关的方案。如果使用与银行无关的方案，提供商财务上稳定吗？此外，这如何与银行关系相配合？

全球业务覆盖也可能很重要，这取决于供应商基础。只有少数几家银行能真正提供全球范围的解决方案。差异因素未必在于技术方面，而是在于如何使用资源，以及业务的地理覆盖范围和在亚洲或拉美等地区的真正业务能力。

当考虑融资渠道时，你们是只看银行提供商的资产负债表，还是所有往来银行的资产负债表都看？例如，我们有些使用我们的方案的客户，他们的核心银行中有些也通过我们的平台以风险参与机制提供资金。我们也可考虑资本市场方案，通过发行票据进行融资。银行可在合作基础上考虑很多方案。

市场以银行合作的方式发展着：很少有一家银行能在所有国家支持你的所有需要，而且从信贷多元化和风险角度来看，你可能需要使用多家银行。然而，你不会要使用多个平台。你得作出决定，鉴于其结构、规模和融资能力，究竟是一家与银行无关的提供商最适合你的需要，还是你的银行（一家或者多家）最适合你的需要。

Sebastian di Paola（普华永道）：

如何比较传统供应商融资方案与支付卡等其他方式？

Kieran O’Regan（摩根大通）:

在许多方面，两者不可能进行比较，因为他们满足不同的功能，就像比较银行融资和供应商融资一样。支付卡这样的方案提供了一些营运资金上的好处，但其主要目的可能很不同。纯考虑营运资金，供应链融资每年可能实现几亿美元或欧元的现金周转，因而可能是最具优势的。然而，这是一个补充方案，而不是竞争方案。[[[PAGE]]]

Daniel Hartmeier（ SITA）：

供应商必须在你们那里持有银行账户吗?他们能不能只签订现金流通过其往来银行处理的合同或协议？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

问得好。这取决于你的提供商。从摩根大通的角度，通常供应商无需在我们这里开设一个单独的银行账户。

Sebastian di Paola（普华永道）：

危机以后我们确实看到我们的客户对供应链融资的兴趣增加了，这有各种原因，包括汽车部门的主要供应商在财务方面出现问题。我们看到多个个案，客户甚至探讨直接为难以替代的关键供应商提供融资或对其进行收购，甚至考虑要收购供应商。你是否认为供应商的脆弱性是今后建立这些结构的主要驱动因素之一，还是认为这只是危机期间的短期行为？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

这只是某些部门的主要驱动因素，汽车部门就是其中之一。我看到不少汽车公司非常担心其供应商基础及其存续能力。是的，营运资金优化是重要的，但那对于他们来说通常只排在第二位。在其他行业，优先顺序可能不同。

Sebastian di Paola（普华永道）：

也可以这样说，一个机构内的不同持分者有不同的期望，因而对某一特定结构有不同的考量。这一理据会较迎合审计委员会或者有企业风险管理计划的人，对他们而言，供应商风险是个问题。

Kieran O’Regan（摩根大通）：

在与银行合作前，企业需要在内部凝聚持分者共识，了解这些群体各自的主要驱动力是什么，并制定一个架构将他们的利益统一起来。

Daniel Hartmeier（SITA）：

在我看来，这对IT行业似乎是非常有趣的产品，通常与顾问有很多合作。供应商中大部分是顾问，他们通常是个人，因而依赖于即时获得付款。可以为这些人设置成基本上每月一张发票吗？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

如果你要求银行为个人实施100万美元的计划，他们可能没有兴趣，因为未达临界量。如果这些供应商是2000万到3000万美元或以上的方案的一部分，答案绝对是肯定的。这取决于你想把他们单独对待，还是作为更广泛的供应商基础的一部分来对待。

Daniel Hartmeier（SITA）：

在之前的一家公司我管理的一个项目有200个顾问。他们中的一些可归入一家顾问公司，但许多是个人。对一家公司来说，基本问题是这些顾问希望在提交发票后立刻收到款项。作为缺乏现金的公司，你不能做到这点。一个顾问一个月提交一张发票，而你可能有许多这样的顾问。

Kieran O’Regan（摩根大通）

如果这些发票作为广泛的供应商基础的一部分，经过正常的应付账款流程，而供应商基础具备临界量去发掘营运资金上的好处，银行就会有兴趣提供融资，答案就是肯定的。如果是小额的单独的发票，答案很可能就是“不”。

Sebastian di Paola（普华永道）：

Kieran，总的来说，你对考虑供应链融资计划的企业有什么建议？第一步要做什么？

Kieran O’Regan（摩根大通）：

企业首先需要高层支持，这个人要能有助统一不同持分者的利益和目标。他们也需要一个内部领军人物或项目经理来管理和执行项目，这个人要能与内部所有相关部门以及银行伙伴合作。在融资结构、营运资金管理和应付账款流程的检讨方面，内部准备越充分，成功的可能性越大。届时他们可以咨询银行伙伴，寻找实现目标的最佳方式。

Sebastian di Paola（普华永道）：

感谢大家的发言，就这一复杂的热点议题分享看法。今天的讨论进一步确认，