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在亚洲进行资金管理改革 (Cash Management Transformation in Asia)

Peter van Rood—阿克苏诺贝尔企业财务主管

《TMI中国》的读者对阿克苏诺贝尔实施的财务管理改革计划应该不会很陌生,2010年的系列专访对该计划做过详细报道。该计划的一项重要内容是优化资金管理,这项工作先从欧洲开始,然后扩大至其它地区。几个月过去了,今期我们刊发阿克苏诺贝尔企业财务主管Peter van Rood的文章,向读者介绍改革计划中优化资金管理工作的最新发展,特别是有关在亚洲的资金管理。

亚洲业务的复杂性

经过一段时期的快速发展,亚洲对阿克苏诺贝尔愈发重要,占其2010年收入的21%,仅次于公司在西欧的传统本土市场。因此,亚洲地区的有效资金管理对实现我们的当前目标和未来战略都至关重要。我们的目标是使在中国的收入翻一番,例如,在中期达到年收入30亿欧元,并扩大我们在印度的业务范围,达到年收入10亿欧元。此外,我们在降低经常费用和提高利润方面常常面临不少挑战。我们在亚洲实行的是B2B和B2C综合经营模式,美元是进出口的主要货币。我们拥有130多家法人实体,没有国家或地区控股公司,另外还有22家合资企业以及两家上市公司,我们的法律架构很复杂,这在多元化的监管环境下更具挑战性。

法律的复杂性、快速的发展及高度分散的经营结构,带来了一系列急需我们解决的资金管理挑战。我们在该地区拥有60多家往来银行和460多个银行账户,资金分散,集团财务层面的可见性和控制力有限,仅能通过有限的国内现金池来集中资金。“被困”资金是一个重大问题,再加上大量不同的系统和格式,我们几乎没有机会去实现流程自动化和直通式处理。我们也意识到,在地方层面协商信用期限、条件和银行收费,缺乏一致性和可见性,我们无法实现规模效益。此外,提供可靠的信贷对每一个财务部门都至关重要,而往往很少地方银行能给予信贷承诺。我们现已建立了一个区域财务中心,与荷兰的集团财务部门在地理、职能和业务层面分工负责,进行无缝合作。