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集中化、可见度与控制力:不确定时期的相关策略 (Strategies for Centralisation, Visibility, and Control in Uncertain Times)

Mike Ballet

Aviapartner集团财务主管暨信贷经理

我2008年6月加入Aviapartner集团时,集团正面临流动性危机,授信额完全用尽,财务契约不能履行。我们的首项任务是创建一个新的财务团队,包括首席财务官Kris Geysels,集团财务总监Carol Struyf,集团合并财务主管Ronny De Pooter和我。这一团队得到两位新任执行董事、首席执行官Laurent Levaux和Kris Geysels的全力支持。此后,我们必须马上与工会、银行、投资者以及新的管理层进行商谈,以确保公司的未来。基于各方的努力,我们制定了一套新的战略,其中包括全面的债务重组和增加资本,使2009年底的净现金头寸为盈余1,200万欧元,而2008年底的净现金头寸为赤字2.309亿欧元。

现金管理新框架

这一解决方案的重要内容之一是重组现金管理安排。以前,公司的现金管理结构十分松散,使用多家银行,开有多个银行帐户。这意味着我们大量的时间要花在维持这些帐户和整理资料上,而非花在优化现金循环和信贷手段上。现金结余的可见度很有限,也不可能根据最新信息作决策。我们约有500万欧元的资金“困”在银行账户中,影响了我们对提高流动性所作的努力,由于差错也使操作效率低下。 随着金融危机的进一步发展,银行合作伙伴和产品也发生了变化,一些银行不再提供支持,使情况更为恶化。

为了解决这些问题,我们决定开始实施新的现金管理策略,以实现以下重要目标:

- 释放“被困”资金,以提高现金可得性;